变革与发展

随着全球经济一体化进程的推进，市场越来越规范、竞争越来越激烈，中国的一些服装企业，正面临着发展的瓶颈，有的服装企业对自己品牌的核心竞争力、把握市场的能力以及市场未来的发展方向等问题有些茫然，在苦苦寻找新的突破。本期B版，本报邀请了UTA时尚管理集团总裁杨大筠、总经理谢民从战略、资本、产品、陈列等方面阐述了服装企业如何变革与发展。

服装企业如何定位？

任何一个产业发展都处在一定阶段，从导入到成长、到成熟、到衰退，都有它的生理周期，那么产业会随着时代、科技发展、会随着整个市场发展状况不同，随之发生一定的改变，那么时装产业也面临着一个这样的问题。就世界的时装产业而言，主要从欧洲国家慢慢转向美国，上世纪六七十年代从美国转向亚洲的日本、韩国，最终随着中国改革开放时代的来临，七十年代末八十年代初，中国的服装产业随着改革和开放得到了欣欣向荣的发展。
到今天为止，中国整个服装产业的发展由原来的粗放式的发展，把服装作为一种投机行为，作为一种赚钱的手段，慢慢地开始关注品牌，开始把它当作一种未来的投资，当作一种深度发展的产业来考虑的时候，这个时候，我们很多企业会面临着一定的瓶颈。这个瓶颈主要是我们未来朝着什么样的路去发展？用什么样的方式和模式，以何形式出现在世界服装行业领域，包括中国的品牌在未来发展过程中，特别是在自由品牌服装企业占有什么样的地位，这些所有的问题都是从事服装领域、从事时尚领域所有的总经理，包括企业的高级管理人员和其他人员关注的一个问题。

对于中国服饰企业而言，我们应该从以下几点去考虑：
一、服装行业作为一个传统行业，它的兴衰随着人类科技的发展，也开始逐渐转变自己的角色。服装行业在欧美国家最早作为一种王公贵族身份的象征，到最后服装作为一种流行让广大的普通消费者能够接受，经历了很长的历史阶段。服装作为一种工业化运作，还是从第一次世界大战以后，服装作为一种传统工业化产品开始大面积发展，到这个阶段，服装已经成为普通消费者或者是高层消费者都能够接受的一种产品。这时，随着欧美国家劳动力成本的提升，科技日新月异的发展，服装传统产品它的弊利也日亦趋显。主要表现在这种传统产品利润变得越来越微薄，欧洲随着整个经济水平的提高、人均收入提高、劳动力成本提高、各种经营成本快速的增长，而服装这种传统产品利润增长的空间几乎随着几十年的发展开始慢慢地进入到一个瓶颈。
在这种情况下，欧洲很多重点的工业开始朝着一些高科技教育或软性的投资回报或利润空间更高的高科技领域去发展。服装产业逐渐开始从欧美国家主要的产业开始慢慢地退出，这些产业的加工基地随着亚洲的政局开始逐渐变得稳定，随着亚洲开始朝着工业化方向转变，在这个特定的情况下，上世纪六七十年代日本首当其冲成为一个世界加工厂。日本这几十年的发展，到了七八十年代，这种传统的产业随着日本经济的发展已经不能成为他们的支柱产业，慢慢地在朝发展中的国家转移。比如说越南、柬埔寨、中国逐渐成为新的服装产业加工基地。
整个服装产业的发展，到了今天变成什么样？中国已经成为世界最大服装出口国，世界最大服装加工国。但是，中国并不是世界时装领域的品牌大国，而是一个生产大国，是品牌的弱国。主要的原因是品牌有经济发达的国家向经济比较落后的地方转移的过程中，把利润比较微薄的产业链后端生产制造，包括纺纱织布，包括原材料的生产基地都转移到中国。欧美国家主要从事产品的研发、设计、包括一些时尚类的其他重要的工作。这些工作就产业链而言，仍是这种传统行业上游产业链，欧洲在这块领域里面始终处在世界前沿。包括流行资讯地发布、产品的研发设计、产品的趋势和方向，然后还包括一些有关研发、新面料开发科技的拥有等等反面，在欧美国家有绝对的优势。在这种情况下，是不是欧美国家这种产业会因为占据产业链上游，而使整个产业得以充分的发展，证明事实不是这样的。
随着全球科技业快速地发展，这种产业不可遏制地成为向第三世界的国家转移的趋势。同时还有一个数据可以证明，随着一个国家经济的发展，随着人均收入达到一个高点的时候，服装消费在人均比例不是逐年的增加，而是逐年的减少。在很多综合因素的情况下，欧美国家、包括亚洲的日本在内，服装产业已经不再是国民的众多产业支柱产业，而且逐渐成为一个存在的产业，但绝对不是支撑一个国家经济重要的支柱产业。在这种情况下，中国和亚洲其他国家面对更多的选择，也面对更多的机会。回过头来考虑一下，中国本土的服装企业，首先考虑的不是要怎么走出去，而是在拥有人口众多的国家立住脚跟，得到快速发展，在中国的本土上做强做大。所以我认为中国本土做强做大，才有走出去的可能性。在这种情况下，中国巨大的市场也是很多国外品牌看重的，我们为什么不能在这个市场中更有所作为呢？在这个时候，中国的企业我认为未来的发展面临的瓶颈不是市场的瓶颈，而是企业经营管理的瓶颈。这些瓶颈到底是什么呢？这是我要讲的第二个问题。
二、中国本土企业，面临的瓶颈。第一个瓶颈主要存在于自身管理能力的缺陷；第二个瓶颈是专业人才的缺乏；第三个是经营品牌的经验和专业能力的不足。这三个方面对于一个以制造大国自居的中国来说，产品的质量和产品的生产能力绝对不是问题。主要的问题局限为两头，第一头就是产品的研发跟设计，这是我们的一个短板；品牌的经营跟运作也是我们的短板。这两个短板反而是欧美国家的强项，而对于我们只有一个20多年的做自主品牌摸索的国家来说，这成为我们的弱项。因为中国所有的服装产业在这么多年的发展过程中大家都是在边做边摸索中，成长到今天的规模，很多企业都缺乏一套系统的有效管理企业的方式方法，包括一套知识体系，我们所有的企业的经验都得益于在不断成长中摸索成长的积累到的。到今天为止，中国已经成为一个国际化的市场，我们的品牌进入商场会看到越来越多的国际一线、二线、三线的品牌大量进入中国，他们来中国不仅是推广他们的品牌，主要是来和我们争夺中国这块市场。当然中国市场非常大，不会因为几个国际品牌进入就会受到影响。但问题的关键就是，大量的国际品牌进入中国市场，首先他们做到的两个，我们是很难做到的：第一个就是他们教会了中国的消费者如何欣赏服装，如何去追逐流行，如何成为一个品牌忠诚地消费者。因为这些国外的品牌在运作上、产品的推广上、终端的建设上、服务，包括产品的设计上，他们都有一套系统化成熟的运作方式，而这套成熟的运作方式全部是基于对消费者的了解，而满足消费者的需求一套有效的方式。那么这些方式在中国、甚至是在全球其他地方他们也获得了巨大成功。
当我们的企业、我们的品牌、我们的企业规模越做越大之后，我们和他们竞争所缺乏的这种经营上的、系统上的专业化的短板就表现的日益明显。很多企业当营业额做到10亿元、20亿或者是30亿的时候，这种管理的短板、这种被库存控制的能力，这种专业管理终端的能力就表现的特别脆弱，所以说我们有很多企业能够成长完全是基于市场空白点和需求强势的情况下获得了增长，但是我相信未来中国的服装企业如果要做到30亿元甚至是100亿人民币的销售额的时候，我觉得这个时间他们依赖的不仅仅是机会，更多需要的是专业管理能力和专业人才的支持。只有这样中国的品牌才会在未来的竞争过程中获得持续和长期的发展。
我们如何去解决这些问题，这是我们接下来要考虑的。首先我认为中国服装企业必须从经验性管理，慢慢地上升到科学化管理，所谓科学化的管理，如何从欧美国家的服饰企业，特别是成功的企业借鉴到一套成功的管理模式，并且让它成为中国服饰企业在采用过程中形成一套中国可以使用的符合中国市场、人才状况的一种共性管理知识系统，这套知识系统对于我们未来整个企业发展来说非常有必要性的。因为在欧美国家我们看到的是拥有共同的一个成熟的知识体系的情况下，而大学培养的人才也是针对企业的需求去培养这种能够符合企业需要的、能够在这种共性专业知识平台上、共享专业人才前提下。这样我们企业的管理从经验性慢慢变成科学化，渐渐以这种成熟的理论和这种经验体系，让我们的企业做得更强更大，使我们企业可以把更多的关注点不仅仅放在企业经验积累上，同时也关注到一个产业，甚至一个企业的品牌在产业、在全球范围里面如何借用资本的平台，借用更多的战略思考的元素，使我们做强做大，所以我也希望未来中国的企业能够出现更多的年营业额能够做到100亿、200亿美元的企业，只有这样我们才有可能走出中国，走向全球。欧美国家的市场很大，但欧美国家的市场更成熟，欧美国家的市场对一个发展中国家品牌战略生存不仅仅依靠一两个季的产品设计，还有一套强大的资金支持，还有你是否拥有一套专业的管理人才，一套不可复制的经验，来保证你在国外市场长期的发展。
在这方面我们可以看到，中国的TCL、Lenovo（联想），很多已经比我们更早走出国门的企业，他们现在在国外发展中遇到的问题远远超出我们的想象，比我在这描述的简单的人才、资金对市场的不熟悉，包括战略上判断失误问题要严重的多，但是毕竟走出去了，毕竟他们在国外正在积累更多的经验。虽然他们不是做服装行业，虽然中国的服装行业今天还谈不上有任何的品牌在国外有大作为，还谈不上任何一个品牌在国外取得多么大的影响力。但是我相信这种积累首先要从中国的本土市场开始，在中国本土站住脚跟做强做大，成为中国本土市场服装产业的领跑者，或是某个领域的领跑者，这个过程中我们不仅需要完成经验的积累，甚至是需要完成人才的积累，同时还要完成核心资源的积累。只有这样我们才能迈出国门，在考虑国外发展的时候才会有更大的机会，才会有赢的可能性。中国服装企业面临着主要的拐点就是加强管理方面的软性建设，加强人才的训练与培养，以其提高终端品牌的经营能力和运作水平，然后使自己的盈利能力不要光依靠投机的机会，而是要依靠投资，投入精力、投入时间、投入管理，只有这样才能让自己的品牌真正变成一个盈利能力和利用率非常好的企业，一个健康的企业，一个有规模的企业。只有这样，我们未来才会有所突破，中国未来的所有突破是在软性上的突破，不仅仅只是硬件上的突破，而是在产品的研发和设计上要学会更多的与国际同步，去借鉴国际上，甚至是可以和设计公司合作，使自己的产品变得更国际化。中国已经是一个国际化的市场，如果你还以一个国内的市场去考虑这个问题，我认为这是非常片面的，也会使你的企业未来的发展受到更多的困境和压力，在流行资讯全球一体化的过程中，我们如何站在国际化的角度综合来考虑自己的企业，综合的站在国际角度来认同自己的企业，我相信这是中国企业未来发展何去何从必须重点考虑的问题。

面临市场新环境本土服装品牌何处去

中国服装的品牌企业利润空间越来越微薄，再这样做下去，生存的机会在哪里？这是我们要考虑的问题。未来能够支撑一个品牌能够生存的只有一个理由：你的价值有多少？你的价值消费者认不认同？

目前，中国没有任何一个品牌对消费者的生活方式有决定性的影响。比如说，我们看到的美国的Tommy Hilfiger ，我们知道这个代表着美国的精神文化；我们可以看到LV对消费者的影响；还有JEEP车和Zippo打火机等等，这些品牌曾经改变过一代人的生活方式。但是在中国，无论你的品牌是多么著名，都没有任何一个品牌在改变消费者的行为上有贡献。很多品牌最可怕的就是，在这么多年做下来在逐渐的老化，而且对消费者的吸引力在逐步下降，营业额也在下降。当这个市场发生改变的时候，很多企业往往就手足无措，不知道该超什么方向去走。

品牌价值的现实生存状态
对消费者而言，产品只要能满足需求就可以了。但用什么样的价格来购买又是另外一回事情。消费者在买东西的时候，最在意的是另外一回事，就是精神层面的东西。我们也有很多企业在市场中的销量非常大，一谈销量，一年生产几百万件，然后在市场中每年卖掉多少件衣服。一谈这个都有，但是你问问消费者对你这个品牌的印象有多少，我们发现这些品牌在消费者脑海里如过眼云烟一样，或者像是天上的流星，消费者仅仅知道而已。其次，企业利润与人工成本、经营成本的上涨产生矛盾，但是企业又不能无休止的调整零售价格。如果得不到消费者的认同，你的品牌就没有生存的价值了。很多企业面临一个问题：利润空间越来越微薄，再这样做下去，生存的机会在哪里？所以，未来能够支撑一个品牌能够生存的只有一个理由：你的价值有多少？你的价值消费者认不认同？我们国内很多企业都比较关注产品的价值，用了多少成本，加工费是多少，工厂有多少工人，工厂多么的现代化。其实这些东西到最后都是没有价值的。笔者最近走过江苏、福建，当时福建有很多客户赚到钱，都在干一件事情，就是圈地盖厂房。结果到今天为止，很多企业想靠出租厂房赚钱，圈地盖厂房，但很难租出去，因为今天厂房的空置率已经达到60%，另一方面还要给政府还购地贷款、还银行利息，到最后想靠圈地赚钱的全部都亏损了。未来大家惟一能带走的，可以作为价值存在的，只有两个字“品牌”。其他的固定资产都会成为累赘。像你们看到的美特斯邦威，没有多少固定资产，但美特斯邦威上市之后我们就看到一个资产，那就是终端的商铺。美特斯邦威专门成立一个公司，做商业地产的管理。美特斯邦威专门成立的房地产公司，在终端店铺中，签了10年以上的合同，有几万平方米，签了5年以上的合同的，有几万平方米。地产每年都在增长，如果我签了20年的房地产租用合同，每年只涨1%。3年之后增长10%，就中间这个差价也非常有利。对美特斯威来说，它只需要一个长期的地租再加上一个可以移动的资产——品牌。

被误读的品牌价值观念
决定品牌成败的因素有很多，重要在于如何创造品牌的虚拟价值。这种虚拟价值是一定要能够释放出产品的实际加值，才可以成功。我们看到很多的品牌在做广告，都是在介绍自己的产品、工艺技能，这些都是实际价值。实际价值与虚拟价值最大的区别在于，虚拟价值可以让产品卖出更高的价钱，但是不能放弃实际价值。还有一些企业做广告，请一些著名的广告公司，无限制地放大自己品牌的虚拟价值，想成为一种生活方式的代言人。事实上一看那广告就是失败的。因为品牌的实际价值与虚拟价值被过份地夸大了，广告也不会成功，打动不了消费者。那每个企业如何知道自己的品牌有多少价值可以释放？通过宣传、陈列、终端销售，让消费者接收，是一个非常重要的过程。品牌的实际价值是指原材料的价值和工本价值。如果产品的实际价值很高，就要释放它的实际价值。在市场竞争过程中，一定要明白你的品牌与竞争对手相比，你的价值与他的价值，在宣传推广上、经营上，你的控制点在哪里？否则你的品牌将没有超过对方的可能性。像饮料王老吉，是一个虚拟价值非常高的产品。王老吉每罐出厂批发价是1.064元。卖的是5元多，是5倍的虚拟价值。为什么王老吉卖的这么好？因为王老吉营销做得好。在2008年汶川大地震之后一口气捐了1亿元现金。捐完后30分钟在网上就出现了这样一句话：“抗震救灾，就喝王老吉”。王老吉在4个月的销量增长了30亿元。还有，王老吉成功的另外一个原因在于：它是一个很怪的饮料，你不能把他当作茶来卖，也不能把它当作草药来卖。王老吉早年的时候跟它现在强调的不一样。现在王老吉为什么成功了？他强调喝王老吉可以去火，但是去火是一个中医上的概念。王老吉的广告上显现出的是一群年轻人在火锅城聚会吃火锅，最后喝王老吉。中国人对去火有很重要的理解，认为去火可以治病。其实王老吉喝了未必可以带来如它所说的药效。这是因为王老吉在价值管理过程中做得非常好。在价值释放过程当中，服装领域也是一样，像DKNY，GUCCI、TIFFANY与CK这些品牌是虚拟价值远远大于产品的实际价值，不能用一件衣服的成本来衡量它该卖多少钱，而是应该让消费者觉得它就是值这个加钱。比如说一件西装的成本价只有150元，但标15000元是可以卖掉的。因为这些品牌强调的不是这件衣服的功能、面料、设计，他强调的是一种生活状态：买这样的衣服，可以代表优雅、时尚、受人尊重，让人对你刮目相看。
每个企业都要搞清楚，你的企业在品牌的架构里面处于哪个层面，在经营过程当中应该释放什么价值，让企业在市场中最终能够获利。如果释放品牌价值，就要从以下几个方面了解品牌：一，面对现实，看清未来。世界上没有一个品牌可以跟中国的品牌一样，可以跟着客人慢慢变老的。结果只会是品牌消失。第二，在中国做品牌确实非常困难，因为不知道消费者在哪里。很多企业的老板没有梦想，他只是做衣服，一件衣服贴上商标，多开几家店就可以多卖多少件衣服。这些不是消费者需要的，消费者需要的是品牌能够带给他一个梦想，就是穿上你的衣服你给我的虚拟价值是什么。在中国，未来5年，整个客户群体必然会发生结构性的改变。如果你的品牌没有去做调整，会面临着这个问题。现在企业重要的不是把厂房做得多大，而是看是否能抓住中国的产业结构转移的第二次风潮。如果抓不住消费者的消费需求，缺乏创新能力，将会被市场所淘汰。中国未来会诞生两种品牌：一种就是像例外、江南布衣这种执着的、有梦想的设计师做的品牌，这种品牌会成为生活的符号；另外一种就是像ZARA这样具有一套现代化的运作模式，一样能在市场中生存。整个社会的宏观因素、经济因素、文化因素、技术因素必将带来市场的变化。因此一个企业能不能满足市场的变化，显得尤为重要。还有消费者、品类、渠道与价格都在发生改变。今天，企业想要生存下去拼的是综合能力：战略是否清晰、设计风格是不是能满足消费者的需要，还有销售渠道、价格、品类结构等能力是否与时俱进，任何一个环节跟不上，销售增长都会非常地困难。

品牌策略驱动价值
品牌定位不同，品牌策略就不一样。例如，有的品牌本来是做零售商的品牌，忽然有一天拉出一个高端品牌，说是要与某某高端品牌一争高低，是没有办法一争高低的。因为起点不同，而且无法拥有那个高端品牌所拥有的价值。在一个市场中，你有很多竞争对手，那你要清楚你的品牌跟你的竞争对手比你的品牌排在哪里？哪个位置才应该是你的？你怎样去做跟对手比才会有一个与众不同的市场。
品牌到底是什么？“品牌就是在消费者以及所有利益关系体的头脑中能够感知的一个集合体。”当别人提起的时候，人家马上就能想起来。比如说：运动能想起NIKE 和ADIDAS，刷牙能想起高露洁，开车能想起奔驰与宝马。一个真正意义上的品牌，它是存活在消费者的脑海中，让别人能够感觉到这个品牌带自己的好处。如果哪个企业想要做品牌，或者想改造现有的品牌，都要仔细研究消费者到底是什么需求再去做，不要随意投资。产品跟品牌的不同：1. 品牌是活在人们心中，而产品只会给消费者增加一个购买的理由。2. 品牌如果能够得到恰当的管理，就能改变消费者的习惯。很对消费者购买一个产品，都是基于对这个品牌的认同。3.品牌是通过企业所做的一切事和所说的一切话来表达。
建立一个强势品牌需要解决以下几个问题：
首先，你的品牌一定要跟竞争对手有差别。
第二，做一个品牌一定要有推动性。品牌对消费者而言能打动消费者的地方在哪里，消费者为什么要买你的品牌。当一个品牌成为消费者心中所追求的品牌的时候，销量也会大增。
第三，一个品牌一定要有持久性。不要只顾眼前的利益，要考虑的是一个品牌以后如何在市场中长期生存下去。要不断地创新，不断地捕捉消费者需求，不断地去了解哪些客人是这个品牌未来所要锁定的。
最后，一个品牌要具有战略性。公司品牌的发展一定要与公司未来的战略发展要配套。很多本土的服装企业没有战略，又没有品牌定位。像这种品牌未来要重新锁定，品牌的价值到底在哪里？不能盲目地再到市场中做无谓的消耗，否则只能透支品牌的生命。

企业转型与发展

随着全球一体化进程的推进，市场越来越规范、竞争越来越激烈，中国的服装企业，无论是福建的男装、还是汉派女装、杭州女装，都遇到了一些困难，究其原因在于服饰企业创新精神与动力的缺失。许多服装企业在完成了原始财富的积累和品牌的推动后，对自己品牌的核心竞争力、把握市场的能力以及市场未来的发展方向等问题一片茫然，并苦苦寻找新的突破。然而，对于企业的转型与发展不能一蹴而就，必须找到突破点。

企业转型类型

当下，许多企业要面对的问题是：产品日趋同质化，营销流于技术且相互模仿，经营思路依然围绕着产能、规模、自建网络打转，技术研发严重不足，品牌缺乏个性。人无远虑必有近忧，中国服装企业发展至今必须面临以下两种类型的转型：
一种是从批发向零售的转型。由于批发市场产品的同质化、区别性、经营能力以及市场需求等问题，使一些批发企业的赢利下滑，不得不从批发品牌向零售品牌转型。在这个过程中，有些企业用10年的时间完成财富积累，用2年的时间盲目转型，用一年的时间宣布倒闭。转型就那么难吗？
首先是观念和执行力的转型，转型对于企业来说是飞跃，也是障碍，如果跨越了这个障碍，企业便走向另一个发展趋势。
像以纯、哥弟等品牌都是转型成功的案例，其成功的地方就在于首先在理念、技术、思维上有了充分的准备。
其次要明确批发和零售是两种完全不同的运作方式，主要表现在以下3个方面：
经营思路不同。批发做的是款式少、模仿能力强、对市场的反映快，只要掌握了模仿、物流和客户就等于成功。零售正好相反，要解决的问题是产品的设计研发要有个性、品牌要有明确的定位、在保证销量的同时，还要保证产品的个性，培养消费者的认同感，最终使品牌在最大程度上得到市场的认可。
资金周转不同。批发的资金周转较快，而零售的资金周转速度相对较慢。
库存管理不同。批发的库存，通常是某种单一产品的库存结构，而零售的库存，则由于其销售渠道的不同产生多元化渠道的库存会使企业承受巨大的压力。
在上世纪90年代初转型做零售的企业是明智的，零售的方式对于树立品牌在消费者心目中形象，有着重要的作用，今天是一个需要品牌的时代，而批发会随着市场的成熟，变成销售渠道中的一种，只要注意了以上问题，批发向零售的转型不再成为障碍，而将得到事半功倍的效果。
第二种转型是企业内部转型。像美特斯·邦威、以纯、李宁等成熟的规模企业，在成功地完成第一次转型并逐步建立起自有品牌后，在下一轮的竞争中面临的转型是企业内部管理的转型，包括管理创新、营销创新，向管理、营销要效益，通过品牌改造，满足新的市场需求。
在这一点上，美特斯·邦威是一个榜样。美特斯·邦威早年请郭富城做其形象代言人，郭富城作为当时那个时代的明星，受到“60后”、“70后”的追捧，随着市场的发展变化，目前消费市场中最大的休闲服装消费群体定位在“80后”，这部分消费群体对郭富城这样的经典明星不再狂热，美特斯·邦威毅然临阵换将，启用了目前在年青人中人气旺盛的周杰伦作为其形象代言人，将产品顺利切入到年青一代消费群体中，同时通过产品的不断改造、管理的创新，在这几年仍保持着极大的生命力。
在未来的竞争中，我们的企业如何透过管理去提升市场的反应速度、加大市场的赢利。我认为，把速度作为提升企业满足市场需要、降低库存的手段，像ZARA、GAP、UNIQLA等品牌在应对市场快速反映都是我们学习的标榜。把握流行、把握品牌定位、把握前沿的资讯是未来竞争中，中国服装企业创新的关键点，创新是企业持续成功的关键，然而创新说起来容易，做起来难，创新成功了就是创新，创新不成功便是创伤，如果不创新，企业就会成为温锅里煮着的青蛙，不跳出来便会在舒适中死去。创新可以让我们找到未来的成长点，创新时刻提醒我们“我来自于2010年”，要求我们始终以未来的眼光面对目前的市场，只有这样我们才能到不断的创新中历久弥新，获得更大的辉煌。

哪些品牌能挺住优胜劣汰

在这一轮优胜劣汰的过程中，能够生存下来的，有这样几种品牌：
首先，一定是做好了充分准备的企业。比如有较高附加值的品牌，在劳动力成本和生产成本提高的条件下，他们即使提高了零售价，客户依然能接受。
比如白领、歌力思等品牌，当面临生产成本增长，如果他们提价50元、200元甚至更多，顾客虽然能感觉到提价了，但是并不会影响他们的购买。但是对一个新生品牌，或者一个没有影响力的品牌，售价即使增加50元，消费者也很难接受。此外，针对低端客户群的品牌也会有同感，因为这类客户群对价格敏感，他们更在意价格，售价每增长50元，甚至是20元、10元，他们很可能就会放弃购买。
第二，是一批有优势的、有潜力的品牌。这些品牌将在2011年脱颖而出，并将逐步地在市场中稳定下来。特别是已经上市的企业，他们在有了资金背景支持下，有能力进行转型与发展。一些资金比较匮乏的，经营规模比较小、品牌附加值比较低的企业，面对成本上涨的困境，他们除了要压缩开支之外，更要提高自己的软实力和竞争能力。像以往不断地开新店、不断扩充市场占有率，依靠这种粗放式增长来竞争，在未来将是很难成功的。

如何转型

在战略上，一定要有充分准备、完整的规划。真正的战略应该细分出：品牌战略、市场战略、营销战略、人力资源战略和资金战略。面临环境变化，企业应该有着清晰的规划，根据趋势变化去调整自己，大到认清国家的经济结构调整，中到行业结构调整，小到企业内部结构调整，面对环境变化，企业必须有一个依据环境变化进行自我调整的3年战略规划。而这样一个规划不要停留在企业家自己的脑海里，要把它变成文字，充分考虑到自己的资金、人力资源、市场状况、竞争对手状况和未来市场的远景规划，给自己做一个详细、充分的规划。即便是市场环境发生了愈加恶劣的变化，一切却都在你的预料之中，只有这样的企业才能更顺利地渡过难关。因此，用清晰的战略找准你的方向，往往比等待市场变化而随机应变要重要的多。
首先，市场不景气的时候往往也是机会所在，通过并购、买进或者是用以往储存的资金实力去扩充和发展企业，也不失为一个逆势而上的策略。
再者，根据自己的资金状况缩减市场、控制好成本，使自己在市场中处于一个稳定发展的进程中，这也是一个很好的过冬办法。
第三是压缩规模、降低经营成本，做自己擅长的事情，回归到自己所属的领域中去。
第四就是顾客定位。在中国经济转型过程中，拉动中国经济结构转型的重要力量是中国的人群结构在发生明显改变。所以品牌要重新审视自己的品牌定位和目标顾客群体是不是能契合，可能你现在的销售情况不错，但你有没有看到他们正在慢慢变老，他们的购买力正在逐步减弱？或许在经济结构转型的过程中正是很多品牌重新寻找客户、重新锁定市场的一个很好的契机。
第五，在终端营销上，希望企业从依靠不断开店的粗放投资增长型，慢慢转向为单店利润型。在这个时候，企业不要过度规模化，要把更多的精力放在单店利润上，因为企业间最终的竞争是规模，更是利润。
企业可以在短时间内通过营销手段开很多的店，吸引到很多顾客。拥有一两千家店，终端看似很强大，但这很可能是虚化的。终端店铺的单店利润率低的话，抵御风险的能力会很差，在危机时将完全没有抗击市场竞争的能力。
中型企业要利用市场不景气的时候，重新调整企业在市场中的营销定位、渠道的分布，以及促销手段等方面问题。小型企业一定要压缩店铺数量，回归到自己擅长的市场，把资金用到“刀刃”上。
最后是人力资源管理方面。在市场不景气时，一些企业的倒闭会释放出很多的劳动力，比如很多OEM企业的车工。所以这个时候，企业可以吸纳一些优秀的技术工人填充到自己的队伍当中来，使自己的产品加工水平提到迅速提高。
而内销企业也需要通过提高企业人力资源水平，提高产品的真实价值，尤其是消费者日趋理性的今天。产品的增值价值是指制造成本、工艺等费用，以及在产品上投入的技术含量。如果产品的增值价值被放大到20倍、30倍，甚至是100倍，短时间内你可能通过欺骗消费者，赚取了高额利润，但长期来讲消费者是不会接受的。
所以，产品必须回归到它真实的价值，企业可以通过完成人才储备的过程，提高自己的技术含量、产品价值，使自己的品牌有更大的升值能力。而这个人才储备的过程，不仅包括企业招聘人才，还包括了企业对内部人力资源专员、商品计划专员、橱窗陈列师等多方面人才的培养和训练。

将品牌故事化

品牌故事是一个品牌向消费者传递品牌诉求的载体，没有故事的品牌不能称其为名牌，充其量只代表一个符号、一个名称。
怎样才能将品牌概念变成一个脍炙人口的神化故事，一则人们传颂的寓言呢？首先我们要强调品牌存在的主要目的什么？品牌存在的主要目的是用情感和相关性将产品服务和消费者联系起来，为消费者构筑一个迷人的、令人愉快而又难以忘怀的消费体验。在企业品牌发展的战略中加入品牌故事能让品牌的建设更加有效。大多成功企业都有一系列的故事——她的历史背景、她在不同阶段做些什么，她成功的因素是什么？反之不成功的品牌失败的原因就在于不能成功地将品牌与消费者沟通的各个点，始终如一地串联成品牌故事并传递到消费者。由此看出，所有的成功品牌都有一个共同的特点：品牌故事非常清晰，品牌特征非常鲜明，用多种渠道来传播自己的品牌故事。那么品牌故事是怎样创造出来的呢？
品牌故事是品牌在发展的过程中将其优秀的方面梳理、总结出来，并且形成一种清晰、容易记忆又令人浮想联翩的传导思想，说到这里，有人会联想到许多企业的广告，然而，广告只能让消费者在看到这些广告的瞬间记住品牌的名字，而对品牌要表达的理念并没有深刻的认识。品牌故事则是另一种形式的广告，是品牌发展过程中与消费者之间成功的情感传递。消费者购买的不仅仅是一件衣服，也希望得到消费以外的情感体验和相关联想，这种联想会让消费者与品牌产生共鸣与认同感，因此一个成功的品牌是由无数个感人至深的故事构成的，没有故事就没有品牌，我们不妨来看几个成功的案例：
佐丹奴品牌创建于上世纪90年代初，色彩斑斓的服装。她的出现象一束灿烂的阳光，一缕清新的风，令人耳目一新。倡导的是一种充满活力与自然的生活方式。她的品牌理念是“佐丹奴，没有陌生人的世界”，从她的品牌理念可以看出，佐丹奴的产品以基本款为主，是一个色彩的世界，没有性别上的差异，只要喜欢佐丹奴，不受年龄、性别的影响，都可以选择到自己喜欢的产品，这正是佐丹奴以亲和的形象最终打动消费者的手段之一，也是其获得消费者认同的关键。
LV是一个有着一百多年历史、曾为皇室服务的、奢华的以皮具而著称的品牌，从一介皮匠到为路易十三服务，具有传奇的故事背景，然而仅仅靠这些故事是不足以提升品牌的核心价值的。LV对产品质量的苛刻要求在业界和消费者中传颂着许多脍炙人口的故事：LV皮具使用的所有拉链，出厂前都要经过数千次的反复及破坏性试验；其皮具在加工成形后，还要进行红外线、紫外线、耐腐蚀以及高处摔下等破坏性实验；值得一提的是，在原材料的采购上，LV严格选用英国、法国某一产地的上好牛皮，以至于连宝马公司都对外宣称其车内的座椅选用的是LV的皮革 ……从某种意义上说，正是这些故事建立了LV在消费者心中的无与伦比的高品质形象。
丽婴房是我国台湾的一个婴幼装品牌，全球有956家店，目前在内地有499家小店，实现了其“有孩子的地方，就有丽婴房”的理想。通过调查，该品牌在新生儿父母的心目中的品牌认知度是最高的，如此高的评价来自于：消费者对其产品质量及其人性化的理念的认同。众所周知，在欧洲，婴幼装产品的各种执行标准是非常严格的，仅以甲醛含量为例，一些品牌为使衣服不起皱、不缩水、不裉色，在面料中加入染色助剂和树脂整理剂，使幼儿穿着后产生疲倦、失眠、头痛等症状，甚至会引发呼吸道及皮肤炎症，而丽婴房产品的甲醛含量等量化指标经过严格控制均达到欧洲的执行标准；由于婴幼儿视觉的特殊性，丽婴坊的婴幼装大部分选用粉色、粉蓝、鹅黄等柔和的颜色，以免对婴幼儿的视力和皮肤形成刺激，如此人性化的理念，值得国内生产同类产品的企业借鉴。
让我们回顾世界著名水晶品牌施华洛世奇晶莹剔透的传奇故事：施华洛世奇1862年诞生于波希米亚伊斯山的一个小村庄；少年时代的施华洛世奇随父学习宝石打磨，用于装饰胸针、发卡等饰物；战后，随着仿水晶饰品用来装饰奢华服装成为时尚，施华洛世奇生产出第一件将仿水晶镶进金属或塑料中的新产品，用作燕尾服、鞋、婚纱的点缀；上世纪50年代与Dior合作，研制出一种有涂层的仿水晶石——北极光，时至今日，仍成为大牌设计师的首选服饰饰品；20世纪末，施华洛世奇以天鹅作为公司的LOGO，一只由施华洛世奇资助并命名的天鹅被送回英国西南部的水鸟天堂；同年，施华洛世奇百年华诞，公司在瓦腾思修建一个名为“水晶世界”的主题公园，成为奥地利著名的旅游景点……正是这一系列品牌发展史积累的故事成就了璀灿夺目的施华洛世奇水晶世界，使其成为业界翘楚。
由此我们不难看出，一个品牌的成长是由无数多的故事堆砌而成的，这些故事包括品牌诞生的传奇故事、对品牌质量的严谨故事以及为顾客服务的感人故事。任何一个品牌在经历过十年、二十年甚至更加久远以后，企业在成长过程中踏过的每一步都是一个故事，都有一段精彩，积累起来形成品牌的经典故事，而品牌最终打动消费者的不仅仅是产品，更多的是通过故事与消费者达成情感的共鸣，从而将品牌铭记于心。
当然品牌故事不是人为编造、复制出来的，故事来源于企业对品牌的关注程度，包括诸如举办各种赛事、推广活动、社会公益活动以及在产品品质上的人性化措施。创造品牌故事就是成功的企业家在客观地看待品牌和产品，客观地看待对经销商的服务和态度的一种累积。将这些措施和累积形成的品牌故事以广告等多种方式传播出去，当传播达到饱和时，品牌便深入人心，以一种亲切的、让人容易靠近的方式铭刻在消费者的脑海里，品牌做到最高境界的时候便成为一种宗教，会左右消费者的消费观念，最终成为一种信仰。

品牌经营：从战术管理到战略管理

品牌经营管理主要分为品牌战术管理和品牌战略管理。现代国内服装企业在品牌经营过程中多采用品牌经营战术管理，然后逐步转向经营战略管理。在这一过程中也使企业愈来愈认识到单品牌经营的乏力。中国的服装企业发展主要分为三阶段：
第一阶段，上世纪80年代初至90年代中，是中国服装企业原始资本积累期。在这一时期市场对服装的品质、品味、风格及设计含金量无过多的要求，只要能够迎合消费者基本要求、满足市场数量的需求就完全可以打开销路。但这样的运作造成了供大于求，产大于销的现象。所以这一阶段中国根本谈不到品牌理念。
第二阶段，上世纪90年代中到90年代末，随着市场竞争的日益激烈，消费者心理的日趋成熟，企业开始关注产品的质量，同时在产品的品质、设计与包装上也有所提升，这标志着中国的服装企业向品牌经营又迈进了一大步，尽管如此，这一时期仍然不能称之为品牌经营。
第三阶段，进入二十一世纪初也就是现在，品牌对消费者的吸引力与影响力成为了当今最为流行也最为重要的焦点问题。企业认识到只关注产品本身与产品的形象还远不足以打动消费者，而品牌文化、品牌理念与情感沟通等人性化行为逐步渗透进企业，给服装行业带来了又一个春天。我们知道广告只是造就了品牌的知名度，知名度不等于认知度。那么如何提升品牌在消费者心中的认知度呢？这是品牌经营中一个很重要的因素。也是各企业在这一阶段所肩负的使命。
国外企业成功的经营理念和战略化管理模式的确给中国企业起到推波助澜的积极作用，由于国情的不同，这些经验只能作为参考绝不能拷贝或借鉴过多，盲目地导入反而会适得其反，严重损害品牌。中国是一个有着鲜明个性与特点的国家，这决定了中国的服装企业必须要走出一条自己的经营之路。只有这样才能成功地与国际品牌相竞争。这条路充满了艰难曲折。中国十三亿人口，主流市场只占有二亿，而非主流却占到了十一亿。面对如此巨大的差异，企业如何来选择自己的定位？众所周知，目前在中国，江苏、浙江、上海、广东、福建是服装主力市场。明显的地域格局、资金优势与成本优势拉开了品牌的区格界限。地域性品牌经营路线在下一伦的竞争中将会体现得越来越明显。例如福建服装企业虽然起点相对低，大部分的出口是销往对产品质量、品味要求不高的中东及东欧国家，但却具有成熟的产业链与完善的产业结构。随着大环境的不断完善，北京、上海、广州无论在税收政策还是工人劳动福利保障都在不断健全，造成劳动力成本逐年增高，与之相比，福建省却在人力、物力、财力有着独一无二的优势，所以充分结合自己本土的特点，福建省服装企业选择了二、三、四类城市为自己服务对象，即非主流市场，为大多数消费者服务；相类同，浙江杭州的女装设计新颖、色泽明快、价格低廉。企业也充分认识到并紧紧抓住了自己的地域特点，在选择一类城市的同时也着重投放于二、三、四类市场。这使选择主流市场的上海、广州、深圳的女装在成本的劣势上感觉到了明显的压力。当然现在的优势不代表未来的优势，福建、江苏、浙江的企业目前的这种优势是由当地政府支持和决定的，他们下一步的任务是需要修炼自己的内功，不断学习并提高品牌的经营水平来保持自己在行业中的竞争地位。
中国现在成功的企业的专卖店大多突破了1000家，之前他们完全靠大量货品铺货的方式占领市场，而在品牌经营的今天，愈加感觉到仅通过这种方式来提升业绩的艰难性，这是产品过剩与市场竞争的必然结果。企业在市场竞争中的目的无疑只有两种。其一、规模化经营，扩大品牌知名度，提高市场占有率。其二、提高单店产出质量，追求高利润，维持品牌的持续增长。当品牌的乏力与无为迫使企业开始选择多品牌路线，尽管如此，大多数企业仍是从市场占有率的角度来考虑的。所以国情决定在近几年，中国企业很难达到品牌领导型和市场领导型企业的水平。目前，中国企业选择品牌战术性经营是理智的，不可走得太快，只可超前一步，绝不可超前两步。

将设计师明星化

中国作为世界最大的服装制造国，同时又作为世界最大的服装内需消费国，虽然只有短短30多年改革开放的历史，但是中国的消费群体对时尚和流行的追求，仅仅只用了20多年的时间几乎就和欧洲和美国在流行的风潮上同步了。这个跟国家和消费者实力的增长、消费者资金的水平有非常大的关系。
但是，对于今天的消费者，我们的各位服装同仁是否去作过调研，问过消费者，“中国作为一个服装出口大国，甚至是一个服装制造大国，您知道中国著名的设计师是谁吗？”我相信，知道中国设计师的人会凤毛麟角。我们曾经就这方面作过调研，调研的结果就是，中国的消费者，特别是二类、三类城市的消费者，对中国时装设计师的概念是非常非常肤浅的，那么对于他们而言，某一个品牌请的代言人比那个品牌设计师本身更重要，或许他们对于某个品牌名字的认识、对于后面谁设计的都觉得非常茫然。
那么，是不是中国没有设计师呢？有。我们的每年都会评出很多十佳设计师，甚至是每年都会推出一些设计师。但是，在整个服装行业里面只有两种人，一个是服装企业的经营者，另一个是服装品牌的经销商，可能会知道一些十佳设计师。但是，他们最终并不是服装最大的消费者，也不是服装时尚的最大消费者。他们要做的事情是，如何利用自己的理解把产品卖给消费者，而消费者对于我们品牌后面真正核心灵魂的设计师知道的又有多少呢？答案是非常少的。所以我们的设计师在行业里面，甚至有一种自娱自乐的味道，我们看不到我们的设计师对消费者有任何的影响。那么今天我们面临的问题是——如何将设计师明星化。
当提级巩俐、章子怡，甚至像刘德华、任达华这些一串串闪亮的名字，我们中国的消费者都知道。然后我们再回到美国和欧洲，我们提起阿玛尼、路易·威登、纪梵希这些著名品牌设计师的时候，欧洲很多普通消费者都知道他们是谁。但是在中国，为什么我们的设计师却默然无色，到底是什么原因造成的？主要的原因就是我们缺乏一套有效的市场运作方式，让设计师成为市场的明星，只有在这样的情况下才能让我们的产品、品牌也成为市场的明星。
当前，我国的设计师对产品的贡献仅仅是设计并完成一个产品，而不是产品和品牌灵魂的雕塑者。在欧洲，我们20年前在街上看到的那些品牌，跟我们20年后看到的几乎没有太大的差异。在欧洲新生的设计师如果想创业，制造自己的品牌，并且用自己的设计把它推向市场，这种成功的几率是非常低的。因为面对欧美成熟的市场，一个设计师如果想要成就一个品牌，甚至想要成为一个消费者熟知的设计明星，他的背后是有一条以资本为纽带，以设计师明星化为手段，以品牌作为资产的一套完整的运作机制。这个运作机制后面我们可以看到一些大的资本集团和一些私人投资公司在欣赏和看中某一个设计师以后，给他投资。投资的结果会让这个设计师的才华得到应有的发挥，最终的目的会让他的才华变成盈利的一种手段。
比如KENZO，早在六七十年代，高田贤三在法国学习的时候，能使KENZO成为一个世界顶级设计大师，当然离不开LVMH集团对他进行的投资。据内部人员公布的数据，LVMH公司在高田贤三身上大概花了2亿多欧元，这中间包含着各种时装秀，以及请著名的形象包装专家去包装他。同时还包含广告，还包含媒体和娱乐的推广和新闻发布会，所有的一切一切推广活动都是因为LVMH看中了高田贤三的设计水平。同时，高田贤三作为一个专业的设计师，需要有专业的人去经营去运作他，LVMH就起到了这个作用。
当高田贤三运用自己的才华、自己的产品再加上资本后台的运作，在市场上变得越来越有名的时候，对于LVMH公司来说，需要的是把KENZO作为一个品牌、作为一种资产留在企业。因此，虽然现在高田贤三先生已经不在LVMH公司工作了，但是LVMH公司把KENZO这个品牌，作为一种资产留在了企业，并且沿伸到了香水、化妆品和很多其他的领域，使LVMH公司获得更大的资产收益。
所以，我认为设计师明星化就跟我们娱乐明星的明星化是一样的。对于娱乐明星我们可以看到他们后面签约的公司，比如说时代华纳、滚石公司。这些明星如果没有一套市场运作机制和专业的公司去包装的话，没有资本运作平台的话，他们也不会成为闪闪发亮的明星。我们的时尚行业就缺乏这种运作方式。
对于欧美非常成熟的市场，一个品牌在当地想要改变消费者，并让广大消费者去接受你，这是一个长期的投资，一个持续推广的过程。首先需要的就是大量的资金。离开资本集团，想要一个品牌在市场上成功的生根发芽并且立足，将是一件非常困难的事情，特别是在法国、意大利和美国，是一件不可想象的事情。
如何让我们的设计师明星化？如何让我们的设计师成为一个品牌灵魂的一部分？
在运作的过程和方式方面，我认为中国的很多时装企业和时尚产业在完成原始积累下，也想通过自己企业的包装，让自己的设计师成为一个市场明星。但是，迄今为止，我们调研的结果是，对消费者的消费行为有影响的设计师明星，在中国，到今天为止是不存在的。杉杉、雅戈尔、应大，还有国内很多企业都请过国内的十佳设计师，也想通过这种运作资本，再加上设计师运作化，使他成为一个明星。但是，迄今为止为什么国内却没有真正的设计师明星存在？为什么没有带动市场真正的成长？我认为中国的很多企业没有获得成功，并不意味着这条路行不通。透过欧美回过头来看中国，我认为是完全行的通的，关键是看这条路怎么走，这条路怎么让它去延续。
我们的社会需要这样的资本，再加上有效的包装手段，有效市场化的运作机制，然后让市场正确的生存和走下去。中国需要，而且我认为现在时机已经成熟，关键是如何去让设计师明星化。这是中国做品牌发展过程中必然要面对的一件事情。
品牌的运作有两种方式，一是纯粹的商业品牌，一是设计师品牌。但是商业品牌关注的就是依靠运作方式在市场中的获利行为，而设计师品牌关注的就是通过设计，更多文化的力量去改变消费者，让消费者去认同这种生活方式和观念，并且让这种品牌成为一种资产。所以两种品牌在市场的收益是不一样的。商业品牌一旦市场运作方式失败、一旦市场需求消失，这个品牌存在的价值是非常低廉的。设计师品牌，即使市场萎缩，品牌因为在市场上有影响力，它的存在价值也会比它要高。关键就是两种价值如何让它多元化的存在，市场既需要商业品牌也同样需要设计师的品牌，而中国现在最缺的就是设计师品牌。
努力去创造吧，把更多的设计师培养成明星，我们就会有更多的品牌资产。我们中国的时尚就会有自己的力量，并且通过这种设计师明星的力量，去带动中国的时装产业，这是一条必经之路，全世界如此，中国也必然要走上这条道路。

服饰行业虚拟经营的发展

随着信息技术的发展,工业型经济向知识型经济不断转换,传统的经营模式已经越来越不适应现代经济发展的需求。世界经济全球化、一体化的趋势对传统工业社会产生了巨大冲击。新的技术系统、新的思维方式、新的管理模式在知识经济时代不断涌现。虚拟经营战略的产生和发展,正是对企业经营方式的一种突破和创新。虚拟经营是1991年,由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的,是指企业在组织上突破有形的界限,虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能,但是,企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体,而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源,将其它功能虚拟化,通过各种方式,借助外力进行整体弥补,仍能实现总体各项功能,最大效率地发挥其有限的资源的一种经营形式。

什么是虚拟经营？

虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张之目的,以协作方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。许多国内外知名服饰品牌企业，正是通过虚拟经营创造了辉煌的业绩。比如，全球最大的运动鞋制造商耐克公司，自身并不拥有制鞋工厂，而是全部委托给劳动成本低廉的发展中国家的企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场营销。在国内，虚拟经营的理念，也逐渐深入人心，为越来越多的服饰品牌企业所重视和采用。美斯特·邦威公司，李宁公司，动向集团，森马集团都是目前国内成功运用虚拟经营的典型服饰品牌公司。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：
虚拟生产
企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化,不仅减少了大量的制造费用和资金占用,还能充分利用他人的要素投入,降低自身风险。浙江森马集团自创办以来，致力于开展虚拟生产，率先在珠三角和长三角整合了一大批生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的生产厂家。截至到目前，共有超过200家专业生产厂家自动加入到森马供应链中。森马10多年以来着手在供应商体系内广泛推广ISO9002质量体系审核认证和ISO4000环境管理体系审核认证，使生产企业的质量管理水平与国际先进水平直接接轨。
虚拟营销
这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道,销售自己的产品。这样,公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用,而且使本公司能专心致力于研发设计和技术革新,从而保持公司的核心竞争优势。比如被诸多服饰品牌公司所采用的在国内的销售就借助各地的经销商,利用对方的销售网络打出了企业及品牌的知名度。
战略联盟
这是指几家公司拥有不同的关键资源,而彼此的市场有某种程度的间隔,为了彼此的利益,进行战略联盟,交换彼此的资源,以创造竞争优势。阿迪达斯，特步，Kappa等知名品牌与中国电子商务巨头淘宝网结盟结成战略合作伙伴，受惠淘宝网庞大的会员数目及其网络平台的资源优势，各服饰品牌认知度和影响力将进一步提高。
虚拟研发
企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、设计、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。李宁公司与香港中文大学合作完成运动鞋类规范工程，建立了完备的数据库，专门针对中国人的脚形设计了新款的鞋类产品。雅戈尔集团与东华大学携手成立的“东华大学—雅戈尔男装研究中心”， 致力于研究先进的国际男装文化、行业动态、发展趋势、品牌经营、企业管理、市场营销和设计理念以及时尚媒体运作模式。双方通过产、学、研的合作，研究先进的国际男装文化、行业动态、发展趋势、品牌经营、企业管理、市场营销和设计理念，媒体运作模式。

从美特斯·邦威的虚拟经营看中国虚拟经营的发展

在外来休闲服装品牌长驱直入中国市场的情况下,美特斯·邦威成功借鉴耐克的“虚拟经营”战术,创下了每2秒销售1件衣服的惊人成绩,并用10余年的时间成就了中国服装品牌的一个神话。没有车间和厂房,却能做到50多亿元的年销售额,美特斯·邦威使用借鸡生蛋、借网捕鱼的虚拟经营为中国服装业走出了一条品牌突围之路。用虚拟经营方式在资本不多的情况下,可以使有限的资本效益最大化,是企业迅速崛起的捷径。美特斯·邦威的虚拟经营的主要特点有：
放弃“前店后厂”
1994年，美特斯·邦威400万元起家，在资金有限的情况下，如不选择虚拟经营，机会就很渺茫,企业的生存也可能受到威胁。1995年，中国休闲服市场开始“爆发式”扩张，作为一个温州的区域小品牌，美特斯·邦威放弃了传统的前店后厂模式，干自己最擅长的、做附加值最高的环节。把耗资最大的生产和销售环节全部外包，所有资金专注于附加值更高的品牌塑造和产品设计。在上游采取定牌生产的策略，将投资生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的做法使美特斯·邦威摆脱了重复性投资的浪费。走社会化大生产专业化分工协作的路子，可以将目标锁定具有很强生产能力的制造厂家。目前，广东、上海、江苏、山东、浙江等地的数百家一流生产企业已为美特斯·邦威奠定了生产基地的中坚力量。
特许经营
上世纪90年代，社会资本的迅速发展使特许经营和专卖店的销售模式开始在市场上流行起来，并成为民间资本看好的项目。将专卖店特许给加盟商经营，不仅充分利用了社会闲散资金，扩大了市场覆盖面，同时对于品牌宣传具有重要的作用。从1995年4月开设第一家专卖店开始，美特斯·邦威利用品牌效应，广泛吸引、招募加盟商，开拓连锁专卖网络。目前美特斯·邦威已在全国开设了超过3000家连锁店，为其品牌运营扫清了道路。
保证加盟者利益最大化
一方面利润给生产商和销售商各40%，自己只拿20%，另一方面，在上世纪90年代国内市场诚信体系非常不完备的情况下，采取下订单付30%订金、现款提货的方式，得到保质保量和价格最优的货。
专注核心业务
美特斯·邦威的核心定位是服装品牌运营商，不是制造商、经销商。目前，美特斯·邦威仅靠品牌就能组织上下游资源的流通，大幅度缩短了解客户的需求到生产的周期。“专注于核心业务”、“实时响应”成为美特斯·邦威的主要经营手段。
树立品牌形象
在强调个性化生活的现在，消费者选择服装其实就是选择一种生活主张、生活态度，展现一种自我的个性。休闲服的主力消费对象为年龄18-28岁间的年轻一族:他们活力四射、个性张扬、渴望真实自我、证明自己，不愿随波逐流，被人云亦云的社会所淹没，并为此敢于付出与实践，他们希望品牌能给他们传递一种他们认可的、不同寻常的，能证实自我的生活主张、生活态度,展现他们独特个性。“美特斯·邦威”的消费者定位是青春、充满活力的年轻人,他们思维活跃，追求卓越，崇尚个性。“美特斯·邦威”的广告语“不走寻常路”也正是强调了这一点。

我国虚拟经营发展的对策

虚拟经营作为一种先进管理模式,体现了一种经营理念的创新,它突破了传统的投资经营、实体经营的观念,体现产权虚拟化、管理模式创新、营销方式创新的理念,能给企业的发展带来质的飞跃。但虚拟经营是有条件的,并不是每个企业都能应用,只有企业具备强大的核心竞争力、拥有相当的竞争优势时,方可考虑实施。而且实施虚拟经营,要求企业必须控制关键性的资源,如专利、品牌、营销网络或研发能力,不能完全借助于外部环境,以免受制于人。
笔者主张的虚拟经营方式应有一个核心企业,这个核心企业在整个团体中应有绝对的权威。
笔者认为虚拟经营的进行首先建立在一个基础上:搭建两个平台,包括制度平台、信息平台。
观念要实
虚拟经营是一种更高层次上的实体经济，是生产功能的扩张,而不是生产设施的扩张;是销售功能的扩张,而不是销售组织的扩张;是研发设计功能的扩张,而不是企业研发机构的扩张;是管理功能的扩张,而不是管理队伍的扩张。
加强成员间的沟通和激励
针对虚拟企业沟通中的时空差异问题,采取多创造沟通机会的对策;鼓励非正式沟通,如定期举办网络聊天会、网络座谈会、网络辩论会等;制定沟通准则;充分利用先进的网络技术加强沟通。在宽松的网络合作环境中,真诚、频繁和开放性的交流不仅能更好地协调相互之间的期望值,消除合作过程中可能产生的误解,而且通过参与决策改善彼此之间的满意度,能促进合作关系的持续发展。由于持续沟通打破了“囚徒困境”导致博弈各方选择背叛策略的前提条件(决策前不可相互交流),而且为改善博弈收益结构奠定了基础,因此重复博弈中合作策略成为重要一步。
制定规范的制度、标准
各企业在虚拟经营合作中,尽管有着共同的利益,尤其是虚拟化程度较高的合作方式,相互间有相同的战略目标,建立了互补型的合作关系,但在实际过程中仍不可避免地会发生经济利益上的冲突,这种现象会削弱虚拟化经营方式的生命力。因此应以制度规范各合作企业的利益关系。经济学家认为制度是理解和分析问题的起点和归宿。其出发点:利益。制度是一种利益关系的确定和结构化。
有所不为而后有为———确定虚拟方向、强化核心竞争力
虚拟经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合,企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势这就要求企业要做到“有所不为而后有为”,不要盲目多元化,把一些非主导业务剥离出去,而本企业则集中内部资源强化主要业务的竞争优势,即首先要形成一定的核心竞争能力,因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。突出主业并对之强化,放弃非相关业务,在目前全球企业界已成共识。如果企业将自己的战略环节进行虚拟经营,不仅达不到企业扩张的目的,甚至会使整个企业“虚脱”。所谓战略环节是指在企业的价值链上,所存在的一个或几个能形成企业核心竞争优势的特定环节。只有抓住这些特定的环节,才能形成独特的竞争优势,确保在虚拟经营中不被合作者影响。如:一些服饰品牌企业为做好服饰主业,忍痛放弃其他非主营行业。
注重文化建设,形成品牌优势
虚拟经营是开放式的管理,常常出现伴随虚拟经营而流入的外来文化与本企业文化产生矛盾的问题。在实施虚拟经营策略中,要通过积极重塑企业文化基础来减少多种文化的摩擦,并使之在企业的虚拟经营中能够相互融合,从而为企业虚拟经营的顺利开展提供保障。首先,合作企业应建立共有的价值观。成员企业就致力于寻找文化的共同点和互补性,增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。其次,注重文化沟通、领导、激励和决策。核心企业可在充分理解文化差异而导致的冲突的同时,充分利用现代的通信网络,建立全方位的、多种形式的沟通渠道,根据其文化特点的不同运用不同的领导理论。最后,从文化差异中寻找潜在的竞争优势。从竞争优势方面看,可以把文化的差异和冲突看成是文化多样性的表现。这种多样性是由来自不同背景、具有不同期望的企业所产生的,主要表现在:资源获取方面:不仅提高了虚拟企业整体对目标市场上文化偏好的应变能力,从而占有大的市场。另外,虚拟企业集中了各个优势企业,从而也集中了具有优势的人力资源,充实了虚拟企业整体的人力资源能力,有利于整体的发展。品牌是文化的体现,也是文化的载体。随着个性化消费的到来,品牌形象所传递的品牌个性,已成为消费者选择商品的核心因素。
建立高效的信息系统
虚拟经营将企业系统中的人流、物流、资金流统一以信息流的形式进行表达和处理,建立以项目为纽带的企业运行网络平台,实现虚拟经营各项目间的信息管理。信息技术网络平台的建立,使企业连接了一个巨大的外部资源库,使虚拟经营战略的成功实施成为可能。
总之,虚拟经营,作为服饰品牌企业适应变革的新模式,虽然不是万能的,但它的思维方法却值得每个服饰品牌企业借鉴:就是运用自身最强的优势和有限的资源,最大限度地提高企业竞争力。虚拟经营适应了经济全球化和网络技术的发展趋势,可以相信,未来的时代必然是以“虚拟经营”为主导的经营时代

服装品牌借资本求发展

2007年是中国股票市场风云变换的一年,当深股增长超过300点的时候,当上证指数在迅速飙升的时候,当全国一亿多股民全身心投入到股票中时,我们既看到了硝烟,也看到了资本市场反复无常的变换。那么我们是否做过这样的对比，当时装品牌遭遇资本并购或资本注入的时候，时尚的春天是否就来临了呢？
纵观全球很多知名品牌，特别是奢侈品牌，有百年历史的全球性品牌，我们都会看到他们背后有资本的身影在晃动。一个品牌发展到一定阶段的时候，即使它的产品设计跟品牌知名度没有问题，但是它也面临着需要扩大市场、开发更多新产品去迎合市场新的需求。在这种情况下很多企业和知名品牌都不约而同面临一个问题——钱。
很多时尚品牌，它的开创渊源都是家族性模式，而家族性经营模式的本身有一定的局限性。主要表现在，没有办法把品牌做成一个国际化、全球化的品牌，也没有办法让品牌在市场中获得更大收益。如果仅仅依靠家族的积累和家族资产的原始积累去推动这个品牌的成长，可想而知，这需要的时间是漫长而且是不可预测的。欧洲很多知名品牌选择了投靠资本集团，然后依靠资本的力量，让自己获得更多的支持，更大的发展。
2005年的11月，美国著名品牌DKNY投入到LVMH旗下。LVMH在此之前，也收购了几个重要的品牌，如意大利著名品牌FENDI、纪梵希。LVMH旗下有25个世界知名品牌，包括马爹利这个著名的酒类品牌。LVMH通过收购、并购、整合使其成为全世界最大的奢侈品消费集团。它成功的秘密就在于，用资本做纽带，推进老品牌创新，赋予新的生命力，并让这些品牌的价值在市场中获得最大化，同时，也使LVMH公司获得利益最大化。
世界著名的GUCCI集团，也把伊夫·圣洛朗、巴黎世家、Sergio rossi等品牌收录旗下，最后GUCCI集团也成为法国著名时尚消费品及零售集团PPR集团的一部分。当GUCCI公司作为一个百年品牌，通过并购其他品牌，并且最终自身也并入到更大的资本集团的时候，GUCCI公司的发展我们有目共睹，它获得了更大的市场范围，和强大的改变。所以资本作为品牌发展而言，它是后面看不到的推手，但却是这个品牌长期生存下去的重要手段。
世界第二大奢侈品消费集团Richemont，旗下除了拥有登喜路、卡迪亚、万宝龙这些著名品牌，还努力兼并和收购一些其他的品牌。它之所以能够成为世界第二大奢侈品消费集团，也是以资本为平台，通过并购、不断的整合让自己的产业变得更有影响力，让盈利变得更有增长性。
这些奢侈品集团为了进一步的扩充和发展，通过资本为平台的发展方式，使很多百年品牌保存并且生存下来，获得了市场的认同。在欧洲两极分化的企业差别非常大，一种是投入已经成为全球化的品牌资本集团；另一种是由五六个人，有百年历史的家族成员组成的小公司。这种公司在欧洲生存的机会越来越少，并且生存的空间也越来越小。想保留他长期生存下去也必将成为一件困难的事情。
在欧洲还有一种品牌，如我们熟悉的ZARA、H&M、MANGO。这些品牌是否真的离开资本而独立成长成为巨大品牌，事实也不是这样的。我们可以看到ZARA身后也有一家很大的投资集团，这家公司是什么，是西班牙第二大保险公司。我们都知道保险公司是投资公司；MANGO身后有西班牙最大的银行作为资本支持；H&M作为一家上市公司，它的后面拥有很多私募资本，甚至是一些证券公司给它支持。所以说这些商业品牌之所以有今天的成就和发展，除了品牌本身非常努力，品牌的市场战略非常正确，能有今天的发展完全离不开资本给与品牌的支持。
通过了解国际品牌成长和发展的历史，可以看到，国际品牌想要长期生存下去，他们面临的情况不是合并就是出售。那么中国品牌未来发展该走如何的道路？纵观中国市场很多品牌，从品牌形象、风格、品质，到品牌在消费者心中价值，国内有很多品牌是非常有潜力和价值的。比如说男装中非常有潜力的七匹狼、杉杉；鞋类品牌百丽；女装中的例外、江南布衣、歌力思等。这些品牌无论从风格上还是创意上，都是消费者喜欢的品牌。这些品牌未来何去何从？我相信每个品牌的创业者都希望自己的品牌会成为百年品牌。但是我们也要非常清楚的认识到，一个百年的品牌不是一代人可以决定的，这些品牌后面肯定有几代人的不懈努力！
作为一个新兴的，高速发展的市场，中国的发展速度只用了20-30年的时间，就达到了日本用50年创造的产业发展水平，如果我们继续用这个速度发展，恐怕再有20年就会赶上美国或欧洲现阶段市场发展的水平。在这个发展过程中，欧洲摸索出一套用资本把品牌资产化的模式，这是我们国内很多企业可以借鉴的。
一个品牌想要全球化，想要让消费者持续接受，除了坚持自己的风格、理念，明确自己的定位和有效的盈利手段之外，资本是使这种经营长期维持下去的重要的手段。如果没有资金的积累，我相信这些品牌的价值感无从体现。当我们提起可口可乐、阿玛尼、FENDI、PARDA，我们有没有想到过这些品牌之所以能有今天的成就，高额的市场氛围，高回报的资产价值，完全得意于他们在这个品牌上大量资金的投入。像阿玛尼、FENDI、PARDA每年仅参加一场巴黎时装秀、两次流行发布，他们的投入恐怕要用千万欧元来衡量，同时他们每年在VOGUE和世界其他著名时尚类杂志上的投入，广告上的宣传，我相信要用上亿欧元来衡量。这些品牌之所以深入人心，这些设计师之所以像明星般灿烂，完全离不开资金的大量投入。
中国品牌如何抓住经济快速发展的趋势？如何改变品牌经营的观念？就这个问题，我要奉劝很多中国品牌经营者，一定要改变思维方式。我们总是说：孩子是自己养的好。如果有人愿意给这个孩子更大的发展机会和空间，您是否舍得让别人去养这个孩子？
任何人的能力、精力都是有限的，一个企业仅仅依靠原始资金的滚动，想把一个品牌在自己有生之年做成国际化品牌，甚至是一个百年品牌，中间投入的艰辛就不仅仅是精力和时间的问题，还有金钱的问题。要想解决这些问题，我们的观念就要创新，就要改变，所以说引入资本可能会丧失品牌的控制权，引入资本可能会使我们丧失更多自由发挥的余地，但是引入资本也意味着我们的品牌有更大的发展空间，意味着我们的品牌有可能成为真正的国际化品牌。放开你的视野，搭上国际化快车，搭上全球经济一体化的快车，以国际化的思维去思考您企业的发展、品牌的发展，只有这样能有机会成为一个有影响力的品牌。
中国时装品牌何时遭遇资本，让我们的品牌获得更大的发展。我相信这是我们众多品牌经营者和设计师要关心的问题。这也是中国品牌未来走向辉煌和国际化的必经之路！

服装企业如何借助SPA实现二次飞跃

SPA就是指自有品牌专业零售商经营模式，也是目前很多服装企业正在研究尝试的。中国零售企业未来发展正在面临困境，不是开店的困境，而是质量的困境。中国的服装店数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，随着劳动合同法实施，劳动力成本上升，地产价格也上涨，从而加大了企业的竞争成本和竞争压力。在经营成本上行和零售价格下降过程中，如何寻找新的市场空间？要从追求终端店铺数量，转变成追求质量，这个转型过程中遇到最大的问题就是是管理。迄今为止，很多销售额能做10亿到20亿元的企业，都无法实现终端销售数据的分析和管理，不能实现管理到每个货架，这样就不能实现终端店铺管理的目的，没有真正具备降低库存和分销渠道的营运能力，这带来的压力很大。管理是软性的，不是一蹴而就的，形成一个新的渠道并不是问题，问题的关键在于如何可持续的让门店赢利。在经营过程中，企业发现竞争对手越来越强，但自身的人才却非常匮乏，没有形成有效的终端管理模式，好多企业不能适应市场供大于需的现实。中国未来服饰市场潜力很大，国民收入提高，人们生活水平也随之不断提高，时尚产品的消费需求会越来越强烈，消费者会更多的使用更多化妆品，购买汽车，通过运动减肥让自己的生活更加时尚，穿的越来越时髦，让有限的人生变的更精彩，这些都是未来的中国消费者普遍需要的，总之中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大。但是问题在于，我们的本土企业在第一阶段也即上世纪80和90年代起家，在本世纪初赚到了第一桶金，并且成就现在的规模，但是未来10年中是否会继续成功，关键在于其品牌的战略选择上，在于经营管理水平和专业人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，如果赶得上那就可能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业，第二次选择方向。面临新的选择，保证自己成功的赢利模式究竟是什么？需要很多企业家认真思考如何选择新的战略模式，新的经营思维，笔者对此提出以下建议：
1、不要过多地注重店铺数量，而要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争。但是终端竞争更多的决定于信息化管理水平、专业人才素质以及对顾客需求的反应速度，这几个方向未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，把握终端竞争是未来的趋势。
2、仅仅依靠一纸合同来维持终端客户关系远远不够，需要通过信息化手段将终端整合起来，通过整合后台的生产制造的资源，把所有终端环节放在一个平台去运作，把渠道不仅作为一个流出的环节，就是把货品从公司发到分销商的流出，而且需要成为流进的有循环的环节。中国的分销商都是单向的，货品从公司的定货会定货后，流向终端，终端负责进行货品的消化和咨询处理，彼此独立作战。未来终端经销商是循环的，不能是单向的，所谓循环是把所有的客户看做身体血液循环的一部分。如果终端速度很快，但后端物流配送跟不上，供应链无法满足需要，这种企业终将会被淘汰。所以，建议未来渠道从单向变成可循环式的，这样企业发展才有希望。
3、SPA未来的核心价值不是售前的竞争，很可能是售中的竞争，确切地说是速度的竞争，只有以更快的速度，更低的库存，才能在市场中获得利润。这个问题想解决的话，需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，把物流、信息、消费者信息反馈、配送、陈列、服务、终端支持、放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌价值的最大化，如果做不到，那么在未来5-10年中，就会逐渐被新市场和新的消费环境淘汰出市场，这点可以从欧洲和美国的时尚消费品发展历程体现出来。中国的服装企业要向ZARA和H&M学习，将所有渠道的关注纳入SPA的核心价值上，在售中抓住利润，售前预测利润，售后控制成本。在激烈的竞争中抓住这些环节也就是抓住了利润关键点，所以SPA的应用前景是非常广阔的，关键是企业如何转变观念，转变经营思路，如何在竞争中找到核心的理念。

与经销商共赢重在完善管理机制

产品并不是销售给经销商，而是通过经销商将产品销售给顾客，经销商的库存就是企业的库存。企业与经销商已经将共赢提升到了服务的层面上，开始考虑如何实现真正的共赢。

成功讲究方法，经营讲究策略。企业是否能在市场立于不败之地，除了产品和价格这两个重要因素之外，渠道也是服装企业未来立足市场并扎根市场的一个非常重要的手段。经营好的渠道，并选择好的经销商，建立一套有效的管理机制，辅助经销商的成长，这样，才能打造我们所倡导的双赢!
中国服装企业基本经历了3个发展阶段。就渠道而言，上世纪80年代是第一阶段，很多服装企业是凭着勇气加上运气，短时间内能够生产出市场需要的产品，并快速的满足市场的需求，依靠这种复制和生产速度的能力，快速占领市场。在渠道建设上，很多企业就是红旗插在那里，就可以迅速占领哪里的市场。使市场占有率到达最高，使销售速度变得更快，这也是使很多服装企业在竞争不是很激烈的情况下快速获得成功的一个重要原因。
进入90年代中期，随着服装行业的竞争越来越激烈，很多企业开始意识到，如何通过更多有效的渠道将产品推销到消费者手中，这是一个非常重要的过程。这个阶段，许多企业开始对国外企业进行学习。在1993年后，最早进入中国内地的服装企业，如佐丹奴、班尼路、宝狮龙，真维斯等企业，它们的进入，不仅仅是抢占中国内地的服装市场，也给内地企业带来了连锁经营的管理模式。它们在中国内地发展了十几年的时间，取得了优异的成绩，同时也为内地培养了大量真正懂服装连锁经营和服装学运作的专业人才。这也为后来的美特斯邦威、森马、拜丽德、以纯等企业的发展提供了成功的平台。中国企业凭借自身对中国服装市场了解的优势，获得了快速的发展。这阶段是“第二个阶段”。在这个阶段，中国的服装企业学会了如何透过与经销商的加盟合作、通过省级代理或二级经销商的手段，将产品送达到消费者手中。这个过程大致经历了8-10年的时间。这时的中国服装企业已基本掌握了国外企业的运作方式及成功的方法，并结合自身现状，在管理和经营水平上得到了有效提升。
进入第三个发展阶段，渠道管理已不仅仅是对经销商进行管理，而是如何稳定经销商。现在许多服装企业的宣传口号是：产品并不是销售给经销商，而是通过经销商将产品销售给顾客，经销商的库存就是企业的库存。在这个阶段里，企业与经销商已经将共赢提升到了服务的层面上，也开始考虑如何才能达到真正的共赢。但如果仅仅停留在思维的层面上，根本无法体现共赢，必须将执行落实到终端。中国服装企业已经明确地意识到：想要抓住市场就要抓住终端。现今中国服装企业面临的问题是：他们不拥有终端，也没有能力控制终端。诸如省级代理、经销商的能力和人员素质方面的问题，无不暴露了生产厂家在管理上的薄弱。
因此生产厂家要解决这个问题，首先要从内部的管理开始，建立有效的管理机制，使双方真正实现共赢。
通过对国内服装企业服务的经验，我们将解决方案归结为以下几个方面：
一、 经销商的库存就是企业自己的库存
现在的营销模式不再是经销商订完货，交易就结束，经销商订的产品如果没有销售出去，在经销商那里成为库存，在第二年的订货中，经销商就会因此而资金不足，导致无钱订货的困境。所以说，经销商的库存就是企业的库存。对经销商管理要落实到具体的执行。如对于省级代理商，应考虑如何进行经营管理，如何选择经销商，怎样保证资金的正常运转，选择什么样的连锁经营方式，如何建立自己的品牌等等，所以，服装企业必须对经销商进行标准化、系统化管理，这也是生产企业与经销商实现双赢的一个重要因素。
对于库存，企业要采用有效的订货机制，提高进货、补货的速度，寻找企业和经销商共同盈利的方式。在当今产品同质化严重的时代，谁的库存少，谁的应变能力强，谁就能使盈利达到有效的提高。
生产企业还要满足市场的需求。在每次4-5天的订货会上，企业还要把握市场对流行时尚的需求。因为经销商在订货后，谁也不能保证生产的产品完全能满足市场的需求，这一点，无人预测。但有些企业会在进入市场前，对市场进行了解、分析，把投资的风险降到最小，像UNIQO、ZARA等。所以经销商要推动整个市场的发展。要对市场有充分的了解，并以最快的速度反应到生产企业，企业根据情况调整公司的运作、上货的流程等方面，从而降低库存。让经销商把降低库存当成自己的任务，使市场资源达到系统的整合。
二、如何正确理解双赢
企业是通过经销商把产品销售给顾客。首先是企业把产品销售给了经销商，经销商把产品推销给顾客，这时，才产生了利益价值，才达到了盈利的目的。一般来讲，经销商到服装企业拿货，一般在3折或4-5折，那么如何使产品卖到消费者可以认可的市场价格，那就需要有经销商服务的支持，对经销商来讲，就是服务产生增值，这也是我们所提倡的要加强服务的重要的原因。所以，对经销商进行标准的服务训练、陈列训练及商品的管理训练，也是促进企业快速发展的关键因素。
三、实现双方能力同步提升
企业与经销商合作，来共同寻找利润空间，企业也要衡量其利弊。对于一个销售额5000万元以内的企业，以选择省级代理商为例，如果市场拓展成功，在这个阶段里，企业可以不断成长和完成原始积累的过程。企业有望得以快速发展、成长并发挥优势。但须考虑的负面影响是，如果经销商没有开拓市场的能力，可能会使产品在某个地区的影响力下降。所以要使企业发展，必须使企业的发展与经销商的能力同步提升，在目标一致的情况下，使双方得到共同成长。

经销商究竟需要什么样的培训

经销商是企业与消费者之间产品流通的纽带和企业获得市场利益的重要结点，因此，打造良好的经销商团队已成为服饰品牌企业在激烈的市场竞争中获取核心竞争力的关键。
很多服装企业的经销商培训用错误的老师训练错误的人，用错误的方式以及错误的影响与效果。
多数经销商非企业管理科班出身，他们通常在投资服饰品牌经营后才开始学习店铺管理技术的。当经销商成功经营店铺数量超过5家以上，或是成为某品牌省级代理的时候，虽然积累了一定的管理经验，但还是不足以应付未来的扩张与发展。到这个阶段，的确需要学习一定的专业经营技巧，提升自己的管理能力。问题是，经销商到底需要什么样的专业学习？需要多少课时的学习？
每一个经销商在不同的阶段对培训的需求是不一样的，而企业对培训的态度也决定培训的实际效果，大多企业在选择对经销商的培训时有以下两种情况：
一种企业总是过多强调企业与经销商的利害关系，在制定经销商培训计划时，希望通过讲师的授课让经销商兴奋，达到增加本季订货量的目的。这说明企业对经销商培训的认识是一种急功近利的行为。不少经销商已经对企业安排的培训是否以提升终端经销商经营水平为目的深表怀疑。这样的培训往往是课堂气氛非常热闹，而课后经销商究竟能够掌握多少知识可就不言而喻了。
另一种企业在发展到一定的阶段，认为企业不仅仅是把产品销售给经销商，而是透过经销商将产品销售给目标客户。在这样的认识下，企业认为对经销商的培训不是一朝一夕而是一项长期而艰巨的任务，把对经销商的培训当作长期提升终端经营能力和消费者的品牌忠诚度上，这样的企业多半会在未来激烈的竞争脱颖而出。因此企业在选择培训时，一定要有战略方向和明确目的。
任何一种培训都不是万能的，都不可能在短时间里达到提升业绩和经营能力的目的。企业在选择培训时必须清楚：通过学习希望达到怎样的结果？如果企业把培训当作一项长远的目标，作为竞争的有效手段，建议企业最好建立自己的培训体系，每年能针对性地设计一些固定的课程，由浅入深、循序渐进地去推进，当然也不能越多越好。有的企业一年为经销商安排近10场的培训，试图通过填鸭式的培训来提升经销商的管理水平，改造经营理念，殊不知由于学习安排不得当、内容过于陈腐、多个讲师观点的不一致等原因造成经销商时间、精力超负荷，思想混乱，形成一些负面影响。结果是课上感动、课后心动、操作起来不能动，使培训流于形式，学而无用。而对于企业来说，更是做了一件出力不讨好的事情，未来在培训中还得因不断调整而花费更大的精力和代价。
经销商首先需要打开思路的学习。一个企业品牌经营的成功与否并不仅仅是企业的事情，经销商也担负着重要的责任，要明晰透过怎样的手段去提升自己的经营能力；其次通过学习使经销商在产品定货方面具备一定的管理知识。因为经销商是个人投资行为，是否能够得到回报，取决于他所订的产品是否能够在当地正常销售，是否能够有效组织货源，并且准确地将品牌的形象透过终端传播到消费者？再次，经销商还需要学习如何在终端将产品准确有效地展示、陈列出来，以吸引消费者对品牌的关注；最后还应学习人员管理、货品调配及色彩搭配与推销技巧等方面的知识，因为专业、到位的服务是建立顾客忠诚度的杀手锏。
在企业的管理层面中，最高层是管理决策层，中间是管理专业层，经销商始终处于管理的最低层面——管理执行层，作为这一层面，只需要知道公司的政策，公司终端管理的执行标准，服务的要求，陈列的要求，对VIP卡管理的要求即可。
对于有能力的企业，建议根据企业的需求，搭建一套标准化的培训体系，透过自身的管理人员或专业讲师，循序渐进地对经销商进行培训，这样的培训可以使终端管理与企业的管理保持一致，势必达到事半功倍的效果。在拥有自己的标准化培训体系的基础上，企业可以向专业的咨询公司采购为其量身定制的课程设置，在合作的过程中，寻求先进的理念和知识更新，逐步完善自己的培训体系和课程内容，形成一套完善、行之有效的培训方式。
在选择讲师上也很有讲究。师者，传道、授业、解惑者，可见培训师的重要性。经销商处于管理的执行层面，需要接受管理技巧和执行标准方面的培训，作为经销商只需要知道“我该做什么？我该怎样做？我需要向同行借鉴什么？”这就要求培训师要有良好的专业度和丰富的工作经验。有的企业会请大学教授为经销商上课，结果却是差强人意。这倒不是说教授的水平不高，而是实际经验欠缺，老师的理论高度和经销商的实际需求相差甚远。另外在行业内丰富的执业阅历也是衡量讲师的一个重要标准，因为国内的服装企业无论规模大小，包括大的上市公司，在经营管理水平上没有太大的差异，出现的问题与小型企业是有共性的，因此相互之间有许多经验可以借鉴，通过讲师亲身经历及经验进行实际的讲授，便于学员理解与应用，使经销商获取的应用及反馈能力更加有效、更加长久。
经销商一年吸收多少知识合适呢？通常对经销商一年安排4至5次的培训相对比较合适，没有必要安排密度太大的培训，过多的、没有实际指导性的培训只能令经销商产生抵触情绪。
在给经销商提供培训时，给他们想要的和对其经营管理有实际帮助的培训，并且作为一项长期的工作，不断完善，只有这样，才能达到企业和经销商的双赢。

资本将为服装品牌发展带来新动力

企业发展一定需要资金，像我们知道上市的百丽公司获得巨大的成功，百丽成为仅次于中国工商银行，在香港股市融资最多，甚至融资的资金量比国美电器还要多。这是我们看到一个很成功的地方。同时我们也看到安踏上市，在后面排队的无数家企业都在轮番准备进入资本市场，一个品牌如果有资本做平台，对于品牌的发展、对于提升企业的竞争力毫无质疑的是有效的手段。因为有了资金，可以把终端的形象做的更好，有了资金可以把品牌的文化形象传播的更广、更远，有了资金可以聘请最专业的人才，更专业的公司使公司管理升级。资金给我们的好处是不言而愈的，但是资金真的可以解决一切问题吗？真的是给了钱就能改变一个企业的事实和命运吗？事实不是这样的，我们所有同行都应该对服装行业有一个深入的了解，每个做大的，无论是七匹狼、安踏、李宁，任何一个企业做成功的理由，跟资本的多少无关，在创业初期很多企业都是靠3万2万，甚至更少的资金，然后把企业做成30亿、40亿或更多的营业额，我们也看到有很多企业拿到风险投资，拿到大把的资金投入到市场中，品牌做的完全不成功。比如说我们所了解的中玉，中玉做电子设备做的特别好，通讯设备做的特别好，当中玉把作通讯设备的钱投到服装行业的时候，我们看到的结果就是，并没有看到资本的投入马上变得一个知名的品牌，马上变得一个非常有影响力的品牌。事实证明服装行业在发展的初期不是投入多少钱就能得到多少的回报，这个行业对经验的依赖性非常强，对经验的积累要求非常高，每个品牌发展一定的阶段它必须经历由小资本的奋斗慢慢发展成一个中型企业、大型企业，这个过程中有很多东西不是资金能解决的。比如说人才，品牌的理念跟信任度，对这个品牌的感情和资源的投入，这些不是资金短期能解决的。在这样一个过程中我们可以看到世界很多著名品牌在发展过程中都不是有了风险的资金才有了今天的阿玛尼；不是有了资本的投入，才有了今天迪奥，但是我们有一个不可否认的事实LV、迪奥，我们看到的像芬迪这些百年品牌能够生存到今天，有一个不可否认的事实，因为有了资本，才有今天，他们才有一百年后的今天春天般的灿烂。
资本对一个品牌持续的发展和未来的可持续发展作用是不可忽视的，非常重要的。每个企业在需要资本的时候该要明白自己到底处在什么样的状态，自己是一个什么样的品牌，自己的品牌对资本的吸引力到底在哪里？一般把行业里的品牌作为一个投资上的角度考虑可以把它分成两大类：一种是原创品牌，可以理解为价值投资；另一种品牌叫做产品品牌，这种投资是利益投资。这两种品牌对上市也好，融资也好，投资也好，因为它的价值感不同，得到的效益也不同。首先说第一种：原创性品牌价值，比如我们知道的瓦伦天奴和夏奈尔，夏奈尔在全球的店不超过100家，这个品牌要论店的规模、店的销售数量来说，完全没有价值；这些品牌当卖掉的时候，却可以卖到10亿、20亿，甚至更多的欧元，那么为什么它的市值会远远超过实际销售额的很多倍？原因就是“高端”。迪奥是一个高端的产品，品牌延伸到化妆品、香水、床上用品，延伸到很多与时尚相关领域的时候，包括手表珠宝的时候，因为这些产品贴上了迪奥的商标，它的价值是按照几百倍的价值来增加。这些品牌的价值感主要体现品牌的外溢，往外延伸的外溢，像水一样往外溢出中所带来的价值，这种品牌的价值不体现单一的某个产品，体现产品的横向发展和价值感外溢的过程中，所以这种品牌我们管它叫价值投资。比如像瓦伦天奴，其服装营业额没超过1亿欧元，这个品牌当被收购的时候，可是花了将近10亿欧元并购的，为什么要花近十亿的欧元去并购它，原因很简单，因为瓦伦天奴的香水和其他价值被延伸到别的领域的时候，会超出服装本身实际销售的几十倍或几百倍，这就是品牌价值感所在。所以说这种叫价值投资。当然，这种品牌投资的前提品牌本身是设计师独创的，起点比较高，本身产品的原创性和个性化的，这种品牌代表的是生活方式，对消费者的理解是深远的，所以说是有价投资，品牌短期内在情况没有外延的过程中，都不会太直接产生太多的回报。所以对投资企业来说投资亦会慎重考虑。
第二种是产品品牌。比如像我们看到的李宁、安踏，还有很多商业品牌，有商业化的设计，有自己的定位，然后大规模去发展。这些产品缺乏的就是个性，需要做的就是满足大多普通的消费者和他固定的消费者能够接受的产品。这些产品在规模化扩充的同时，丧失了的产品风格的个性化。所以说这些品牌需要大规模的发展，在资金的支持下业绩会在短期内快速的发展,从10亿、20亿、30亿甚至发展到更大的规模，这些品牌的投资，我认为主要表现在利益投资。通过看准一个有发展潜力可以规模化的品牌，通过注入资金让其迅速获得巨大的收入，并在中间去受益，这种投资叫利益投资。在我所理解的这两种投资里面，我们每个品牌都要对自己有一个清楚地认识，并不是上市拿到了资金对企业发展就更好，因为上市同时也意味着你会丧失对品牌的控制能力，原先一件很简单的事情面临着需要和董事会和很多向你投资的人去商量，同时原先那种决策快、反应快的情况和局面将在这个过程中变得越来越迟缓，很多公司上市以后状况反而变得很糟糕。比如我们看到的佐丹奴，佐丹奴是一个典型的在中国做的成功，像ZARA一样的速效品牌，这些品牌在上市以后得到资本青睐以后，首先上升的是速度，这些品牌原先对市场的敏感度包括管理在中国市场推广速度是非常快的，而且也是我们国内很多企业学习的一个成功对象，但是今天我们看到它对市场反应迟钝，主要原因是上市公司丧失了决策的速度，同时它丧失的是决策上专业的问题。
在上市之前每个企业都要练好内功，使自己企业内部的管理，企业内部的建设，使自己企业管理水平科学化，一定要达到这样的程度，上市不是融资，不是把钱装进口袋就不考虑市场的回报，因为未来面对更大的责任，要给社会更多的回报。那么在这个过程中，一个企业可持续发展不是依赖着从股市融资大量投入到广告快速的增长，这绝对不是增长的唯一办法，同时未来的增长是需要可持续性缓慢的增长，那么这就需要准确地寻找未来的战略，同时把资本用到企业重要的缓解中，使自己的管理更加强盛，使自己人才储备更加充分，使企业的发展未来在持续增长的过程中变得更加有力，只有这样中国未来的企业才能变强变大，所以说资本将成为中国企业发展的春天，我认为是有前提的。
中国企业发展到今天，在浓雾中发展，主要的问题是需要加强自身的建设，提高老板自身的素质跟战略的眼光，重新审视自己的企业给一个明确的方向。关键就是加强自己软性方面的建设，特别是管理和经营能力上的建设，然后在产品符合市场的情况下，中国企业还是有很大的发展空间，因为中国有广大的消费市场，我相信给很多企业留下一个完全超出想象未来的机会，中国企业要清楚地认识到这一点。
一个品牌，最终做成一个走向世界的品牌，不是一代人身上取得的结果，而是要几代人努力的结果，我们只用了短短的十几年、二十几年在数量上赶超欧美国家，这不是最终的目的。最终的目的在质量上，在品牌的价值上，随着中国的改革开放国际化程度的提高，我们也要提高这种国际化的能力，然后站在同一个平台上，跟更多进入中国的国际企业竞争，立住脚跟，才是我们未来重点考虑的问题。

专业人才缺位现象解读

专门做服装的人很多，但是懂服装行业的人却很少——这就是中国服装行业的“人才现状”。

普遍缺乏高素质的专业人才，是服装行业的一个显著特点。根据对深圳600余家服装品牌企业30多万从业人员的调查表明，该地区服饰业高素质人才短缺问题非常严重，而且出现严重的不平衡态势。一部分具备相关学历的人才缺乏实践经验，同时，大批基础技术员工大多来自农村，进入企业之后，仅仅是经过简单培训而后由师傅带领上岗，他们只具备实际操作经验，却严重缺乏科学的理论指导。服装行业在上个世纪末快速发展，使那个时期的进入者赚得了第一桶金。这种高利润高回报的投资现象，使得众多企业蜂拥而入，许多企业由于盲目地追逐利润，没有做好人才的储备和人才结构的调整，诸如商品企划师、陈列设计师、高级制版师、高级物流经理以及高级生产经理等岗位，或是由于企业没有给予充分的重视，或是由于在职人员缺乏专业素质，从而制约了这些岗位发挥应有的作用。
以制板师为例，中国在职的制板师中，受过高等教育的不足10%，受过专业训练的不足6%，绝大部分制板师都是裁缝出身，不少是先做3年缝纫工，再跟着制版师傅做1年学徒，就开始自己从事制版师。曾经有企业以15万年薪聘请制板师，而在宁波、温州和深圳等城市，花百万重金聘请国外制板师的现象并不鲜见。
专门做服装的人很多，但是懂服装行业的人却很少——这就是中国服装行业的“人才现状”。
那么何谓“专才”？笔者把此类人才定义为：做设计，要懂得对市场营销与市场需求的把握；做营销，要能够根据产品的特性，透过有效的策略把产品与品牌运作到位；做展示，能够透过橱窗与陈列把品牌与促销结合，并推荐给顾客等等。这种专才已经成为企业最迫切需要的、也是现有市场最匮乏的稀有资源。
究竟是什么原因造成专业人才缺位呢？
笔者认为主要有两个方面的原因，一是现行教育体制与市场需求的错位。二是专业教育资源的短缺。有关教育体制的话题已是老生常谈，服装专业是一门应用性非常强的学科，不少专业院校所试行的人才素质教育，是在缺乏大量有效训练的情况下进行的，比如学设计毕业生的被分配到企业，但实际能够运用的技能又能有多少呢？在很多人才招聘会上，企业不愿招聘应届毕业生，就反映出这样的问题。很多学营销的毕业生在走向工作岗位后，企业至少需要花2-3年的时间进行再培养。那么又有多少企业有能力培养出适合自己实际需要的专业人才？答案是“非常困难”。仅有理论而没有实际经验的人才，令企业头痛；而仅有经验没有理论基础的人才，又令企业心痛。因为每一个企业发展到一定阶段，就迫切需要具有战略眼光的领导型人才和具有专业素质的各类专业技术性人才。
无论是品牌、产品、还是店铺运作，最终都离不开“人”来操作。只有加强专业人才在实际工作中的应用，才能拉近我们与国际名牌竞争的差距。
专业教育资源的短缺同样不可忽视。我们知道，欧洲及美国等发达国家的专业教育已经经历了上百年的历史，无论是服装设计、营销还是视觉艺术等方面，都经历了多年的市场考验，并且针对企业的实际需求延伸出了许多应用性很强的边缘学科，比如商品企划，采购学等，这些专业教育也的确为企业提供了更多可应用型的专业人才。但在国内，这方面我们却比较薄弱。西班牙的ZARA公司，在进入亚洲市场选择办事处的时候，该公司除了把法律、政策、税收等列为重要参考条件外，也把人才列为主要参考事项。原因很简单，作为一个以营销成功著称的服装企业，当地是否能够招到合适的人才事关投资成功与否，结果ZARA最终选择了中国香港，因为在香港寻找具有国际专业经验的高素质人才相对内地而言要容易得多。这也是继ZARA之后，其他国际顶级品牌像GUCCI、LV等，虽然把发展的眼光投向中国内地，但在进军亚洲市场时，却未将总部设在中国内地的重要原因之一。
发现专业人才、培养专业人才、留住专业人才——此为服装行业可持续发展之要着。

从时尚买手看服装企业发展

时尚买手在欧美国家是零售业态发展到一定阶段所诞生出来的一个职业，这个职业在国外一些大学里，也是一门专业，比如说在纽约时装艺术学院。它也是近十年或者近二十年所诞生出来的学科，这个学科被称为边缘学科。时尚买手这个职业对买手有具体的要求：
第一，作为一个好的时尚买手，他应该对时尚流行的产品有感觉，这个感觉肯定会包含衣着打扮，街上流行趋势，消费者的需求，从这些角度去了解并且对产品研发和市场的运作有一定认识。
第二，时尚买手不仅仅是会穿着流行就可以决定一个产品的销售好坏，他还需要懂一定的统计学知识。因为买手不是简单的把货品订回来，摆放好然后就能销售出去这么简单，这需要一些经验，再加上一些统计学的方式。
第三，一个好的买手至少应该懂一些商品企划方面的知识。因为货品订回来以后怎么上货，上多少，每个季节上多少，每个产品的销售周期是多少，这些问题都是他必须考虑的范畴。
第四，作为一个买手还必须懂得营销方面的知识。
那么培养一个买手是不是非常容易的事情呢？在国外，采用买手最多的有几大类企业：
第一类是百货公司，国外的很多百货公司和企业之间是合作关系，在欧美国家的零售商，他的职责是根据商场的定位，根据商场品牌的要求，根据自己所在商圈顾客的来源，根据自己的经营思路和战略要求，会去主动采购一些品牌进入自己的商场里来，并且按照自己的零售和管理要求进行分区，以期吸引顾客对他的关注。所以说他们的很多买手就相当于女装有女装的买手，男装有男装的买手，童装有童装的买手，配件和化装品牌有其他买手，买手的分工比较细。所以说买手不仅仅只是在服装和服饰上所需要的，还有其他时尚相关产品的采购，所以时尚买手最早是为了满足百货公司经营业态的需要产生的职业。
第二类是企业在全世界各地有很多经销商，比如阿玛尼、FENDI、PRADA、LV等，他们在全球各地都有经销商，这些代理商不是听从于品牌总部要求来进货，他们有自己选择货品的权利，这些选择货品的权利是如何更好的针对自己国家的实际情况、消费水平，选择适合的价位，适合的数量，适合的款式，适合的颜色，包括适合面料的产品。如何在自己的国家通过自己的渠道和终端经营，把产品推销给消费者，并最终把它销售出去，让企业获利，是买手必须考虑的问题。所以说买手在这样的企业中具有举足轻重的地位。
一个好的买手应该对流行产品，商品的设计、企划、营销再到商品的统计学等方面有清晰地认识。他们实际工作经验的多少，也直接关系到他在采购过程中对商品盈利的影响，所以说买手在很多企业里是非常重要的职位，因为它事关当季经营能力的好与坏。
在国外，买手这个职位通常是一个小组，很难由一个人来决定企业的命运。所以应该是一个买手小组来决定企业当季产品走向，同时还有其他部门的人去配合他们进行数据分析，最终由买手决定企业进货标准。买手是在国外零售业态比较成熟的情况下诞生的专业职业。
下面我们再说一下中国企业的发展，我们的零售业态和西方国家有很大的差异，中国企业基本上掌控了从产品研发、成衣设计、成衣加工、终端渠道拓展、产品经营，涵盖了整个经营链，这个经营链在中国完全是由一个企业从头到尾来操作的。在西方国家，作为一个品牌企业，他们多半是掌握产品研发、品牌控制和经营，像渠道拓展和产品经营以及价格管理，则完全可以交给经销商或者交给全球性百货集团的买手，无需自己再去拓展渠道。这就是中国在零售业态上和西欧国家的差异，但是在中国我们也需要买手，特别是在最近的几年里，很多企业由原先的批发慢慢转变到专卖店经营，再慢慢转变到品牌经营，在这个过程中很多企业发现无论是分公司经理，还是经销商，或是单店店长，他们对产品的了解熟悉程度与否，他们订货对当地市场结合程度的高与低，往往决定了一个店铺的经营水平，在这种情况下，企业关注到通过训练，通过岗位培育，来弥补在产品上的采购和订货上的不足，这个时候我们UTA公司就考虑到把国际买手引进到中国来，让中国企业更多地掌握专业买手的经验和理论，并且能够培养他们在这方面的能力。我们很多企业已经明显注意到，经销商和分公司经理买手水平的高和低直接关系到以下几个重要问题：
一、公司品牌在终端的延伸。品牌的延伸直接让消费者感受到的是产品，我参加过很多公司的订货会，并且定期给参加订货会的经销商做培训，在做培训的时候我参观了他们的展厅，发现当季产品设计的非常漂亮，颜色、系列感和主题非常明确。结果隔了3、4个月再去这家公司的终端和经销商的店，看到店里是凌乱的，而且不相关的产品也会搭配在一起销售，直接反映出来的原因是，经销商不懂产品，也不了解公司的设计，经销商按照自己的理解把货品买回来。现在产品的组合性越来越强，系列感越来越强，消费者对流行的紧随度越来越高，在这样的情况下产品的组合性和系列感被破坏，直接影响了产品的销售。是什么因素造成公司的产品形象跟品牌形象在终端没有得到体现？主要是经销商跟分公司经理或者是单店店长在采购和当买手的过程中，他们的专业度局限了公司产品形象在终端的表现力，所以很多公司开了很多店，在店面装修上花了很大力气，但是我们看到能完美表现品牌形象的多是外国品牌，我们的终端在这方面表现的比较弱，主要原因是这个环节缺乏专业人士。
二、经营库存问题。我们研究发现很多经销商，每季的销售额做得很高，利润率也做得不错，平均折扣价很低，他们经营的非常好，库存量做得很低。研究发现，这些客户对产品本身有一个专业的认识，他能根据自己的情况了解设计师意图，并在采购过程中，配合公司品牌特征，结合当季消费水平采购适合当地消费的产品。在这样的情况下，库存在采购过程中得到有效控制。作为一个好的买手，是能够根据商品企划销售的特征，根据自己经营到货要求，有预见性的定购适合销售并且能够带来高利润回报的产品，并且能够敏锐地发现哪些流行的款式和哪种系列的产品在当地能够带来销售快速增长。但是具有这种能力的经销商非常少。
所以说买手的专业训练就是要把更多地经销商训练成一个专业人士，以期提高整体的经销商、分公司和普通行业的平均水平和能力，买手培训对他们是非常重要的一个课程，对降低库存和提升经营水平有直接帮助。
三、专业课程的设置和学习。
中国服装行业未来想要发展，我认为需要在专业人才塑造上下很大的功夫，以提高整个行业水平。特别是以下四个重要的专业课程——商品企划、VMD、时尚买手、店长和导购训练。
1、商品企划。没有商品企划的企业是没有能力满足市场需要的，比如说销售旺季的时候货品跟不上，销售淡季的时候货品却销售不出去，过度的货品积压。没有商品企划，如何去根据终端来调配公司的资源，中国服装企业未来必须要具备商品企划。
2、VMD。一个公司如果没有商品形象，一个商品的形象如何通过终端去表现出来？消费者永远相信自己眼睛看到的东西。
3、时尚买手。经销商是买手，老板是买手，公司的营销经理是买手，单店店长是买手，毕竟设计师离市场比较远，能够决定市场中消费者需求的一定是在一线的或者是直接从事销售的，或者是负责这方面工作的人员，他们如何把设计师理念和公司要求去接轨，我认为需要一些专业的训练。
4、专业化店长的训练和导购的训练。现在的专业化店长和导购已经和以前不一样了。很多企业需要一些职业化的店长，通过训练他们能够具备专业的管理能力，推销技巧，以及一定的采购水平和商品陈列能力。
我们认为在今后的10年里面，中国的整个服饰产业最需要的就是这四大专业人才，而欧美国家的这四大专业人才是企业成长的核心动力。

商品企划是品牌为王的基石

服装消费已经进入品牌消费阶段，企业必须先做好商品企划，这是品牌建立与发展的基础——

中国服装业已经进入转型、调整和更新时期，许多过去潜在的问题日趋明显：为了树立品牌和扩大营销网络，资金投入往往超出了合理的范围，许多企业虽然品牌知名度有所提高，但是市场占有率却不见起色，投入巨资创建的品牌很快就被市场所淘汰。这些都令企业家们深感困惑和头疼。同时，国外服装品牌近年来又竞相进入中国市场，它们明显的优势是拥有较高的美誉度和领先的经营管理水平，其中，许多世界知名品牌已经达到品牌经营的最高层次。中国服装品牌究竟应从哪里下手才能应对所面临的巨大挑战？
现在越来越多的商家深深地体会到许多顾客在购买决策中，以选择品牌和品牌满足为第一准则。这标志着服装消费已经进入品牌消费阶段。顾客的品牌意识与日俱增。而作为一个品牌服装企业，第一步也是最重要的一步，就是企业必须先做好商品企划，这是品牌建立与发展的基础。
那么，今天服装的商品企划究竟应该注意什么问题呢？首先，概念更新。
在我国，服装商品企划经历了三个时期——
一是产品企划时期，它包括服装工业发展初期的成衣化阶段，进入服装消费快速增长期的规模效益阶段，以及服装品种日益丰富，服装消费进入多元化的开发主导阶段；二是营销企划时期。随着原创性产品逐渐减少而模仿性产品日益增加，市场上相同产品的竞争日趋激烈，企业经营的中心，开始转向商品的促销；同时，企业进行产品定位时，广泛采取了市场细分策略；三是品牌企划时期。当新理念成为企业的共识，经营技巧再无秘密可言的时候，企业只能走个性化的道路，品牌时代就是必然的归宿。在市场竞争中，以品牌形象突出自我，赢得顾客，成为企业经营的主旋律。从服装品牌的总体水平看，我国服装企业正处于品牌企划的初级阶段。
简而言之，服装商品企划是企业为了实现近期经营目标和长期发展战略，针对一个季节的服装商品运营所做的系统性规划。它与企业的经营模式和市场发展水平是相互适应的。服装商品企划的意义，就在于它把设计开发、产品生产、品牌建设和市场营销整体纳入商品运营的规划范围，使它们协调一致，实现优化组合，从而使商品在占领市场的基础上，有效地增加附加价值，使品牌确立市场地位，实现品牌资产的增值。
其次，是观念创新。
服装商品企划已经进入了以观念创新为标志的阶段。具体表现在：
第一  以顾客为中心
其实，对于“以顾客为中心”可以有不同层次的解释，作为现代服装商品企划的中心理念，它已经超越了尊重、热情、优质服务和让利于顾客等一般概念，而是以目标顾客的生活方式、审美趣味和价值标准为指向，通过提供产品和服务，营造卖场氛围，创造品牌形象以及进行广告宣传，为顾客创建一个使他们能够充分表现自我，享受生活体验，获得社会归属感的平台，并从中得到精神上的满足。这个观念的实质，就是把顾客作为企业行为的参与者和企业利益的共有者。
第二 以发展为目标
从发展的角度讲，服装商品企划的任务，就是把总体策略细化为具体方案，把宏观的理念解释为清晰的概念，把发展规划落实为实际行动。也就是说，在企划的制定和运行中，所体现的是发展的原则，而不是单一的经济指标。
第三 以互利作基础
服装市场的高度细分，使任何一个企业或品牌都不可能形成垄断。在新的理念下，竞争应该呈现良性发展的趋势，它的主要标志之一，就是体现互利的原则。互利并不是放弃利益，而是求得更大的共同利益。在参与国际竞争时，国内或地区范围内的企业互利性经营，将具有十分重要的意义。互利是良性竞争的标志。
第四 以沟通树形象
单纯靠广告和VI设计的时代已经过去，沟通将取代宣传，成为形象工程的关键概念。沟通首先是一个全方位的概念，它体现在服装设计、包装设计、店铺形象、卖场氛围、导购、促销和宣传等各个环节；其次，沟通是一个立场的概念，在全面展示自己的同时，它更多地是采取倾听、理解、释疑的交流方式，绝不强加于人，从而使企业或品牌成为顾客的代言人，而不是商品的推销者。

店铺设计与陈列带来商业视觉的转变

视觉能否改变中国未来的零售业态，要从三个方面看待。从中国的角度看西方的东西，通过对西方的了解来看中国，怎么样调整思路，使我们的店面视觉形象能够与国际更加接轨，能够做出自己的品牌特性呢？

从国内零售市场的变化看商业视觉的转变

清楚一个概念，在现今行业环境来看，必须有商业价值和目的，如果没有，商业艺术是没有存在价值的。商业创意需要符合商业价值、时尚趋势、消费者的价值观。从零售市场的变化看商业视觉的转变，使设计更贴近市场的需求。
　　市场和消费行为的改变往往决定零售业态的改变。店铺的视觉艺术是一种商业行为的有效呈现。商业正在艺术化，艺术也正在商业化。随着改革开放到今天，中国人的消费能力与生活水平在飞速提高。欧洲的朋友认为中国变化非常快，中国的经济增长指数按照每年10%左右的速度增长，中国人对汽车、时装、国际流行资讯的消费需求也在发生翻天覆地的改变；零售业的全面开放，大家看到的太平洋百货、巴黎春天、新世界百货集团等，这些外资企业大量地进入中国。
　　在这样的情况下，未来中国的零售业只有以下三种业态：1. 形成几个大的百货托拉斯集团，引领中国的百货集团。日本、欧洲、美国一些大的百货公司，控制了所有零售渠道，这就意味着未来商业艺术设计就要考虑到百货公司内的设计，给一个企业设计方案，肯定要考虑到中岛、边厅以及街边的地铺等，考虑到旗舰店的不同业态，但是零售业往往会因为零售业态的改变决定客户在零售终端的呈现形象。2.中国已经成为一个国际化的市场，千万不能以短浅的眼光看它，原因很简单：您客户的隔壁就是JACK & JONES、VERO MODA、LV、MAXMARA等品牌，你没有选择。做零售就是一场战争：倒下或者屹立不倒。唯一的办法就是：学懂西方的东西，并转化成自己的特色，跟他同步起跑，才有存在的机会，否则机会不大。我不认同商业价值有什么中国特色，中国元素可以用，但现在还不是时候。VIVIENNE TAM在西方国家很被认同，但是中国人是不穿的。米兰的VIVIENNE TAM店面设计，标准的中国元素（红双喜，缎被面），极其受到法国人的偏爱，但中国人不会进。但是，中国元素一定会成为中国未来艺术设计的主流元素，只不过目前看来我们还不能体会到。如果现在过分的想要把这种元素商业化，推动消费者的价值，你一定要相信你感动不了消费者，只能去迎合。如果设计不能迎合他们，你付出就会成为视觉艺术先驱的烈士。商业艺术很现实，就得追求商业价值的具体体现。整个市场已经发生了改变。包括中国的人口、经济环境、文化、企业的经营战略，还有市场越来越细化了。代表着我们的艺术呈现必须得了解中国所发生的改变，必须通过设计去体现这种改变。
　　时尚趋势越来越全球化，米兰发布的流行趋势，到北京和上海也就只有三四个月时间，只是生产周期的问题；消费能力、客户对品牌的忠诚度正在逐渐下降。面对一个事实：在上海的街头，ZARA、 H&M等纷纷出现在街边，这个不是偶然现象，是由中国社会结构造成的。中国已经进入了21世纪的文明，出现一个新的现象，中国进入了与欧洲一样的M型的社会。
　　M型的社会简单地解释就是：贫富两极分化现象日趋明显，财富只集中在少数的4.2%的人身上。在这种非常时期，任何一种商业业态的诞生都不是偶然现象，而这前提就是社会业态发生了改变。M型的社会造就了ZARA、H&M，一句话“把奢侈的感觉平民化”。社会的低收入人群比例在扩大，但会成为未来消费的主流，对于ZARA这样的产品需求最大。“五星级的形象，三星级的价格”，这是ZARA成功的地方。把店永远都开在LV、PRADA、MAXMARA的对面，让消费者永远都感觉到它是一个高档的品牌，却有一个你消费得起的价格。这就是M型社会里面的M型普通消费群体所造就的品牌形象。
　　在中国未来五年里，最大的公司绝对不是体育用品、男装企业，而是女装品牌。并且是做速销品牌的女装企业。原因是：中国的男装成长过，羽绒服飞跃过，而唯一没有在这个舞台上表演过的就是女装，女装可以做大的就是速销品牌。因此社会已经发生了改变，企业产品价格，既要让顾客看上去是奢华但又可以使消费人群承受。中国的群体正在发生明显改变，所以不仅要强调艺术的独特性，而且艺术也要被商业化，如果商业化的艺术不能为客户带来商业化的价值，那么艺术的存在对消费者来说是没有价值的。

视觉艺术就是把品牌风格通过视觉规划呈现

大多数公司做品牌设计与策划是很失败的，完全不符合消费者的定位。但是并不能完全归咎于设计公司，因为很多服装企业都是试探性的发展到今天。
　　奔驰、宝马的设计师，多年来的设计基本框架没有改变，如果有哪个设计师设计出来的奔驰车能够让人眼前一亮，而且还知道是奔驰品牌，这个设计师是相当成功的。在传统中还要突破创新，是极其困难的。FERRAGAMO的设计为什么和以前还很像，首先在设计之前，品牌定位是什么？你想表现什么？经营理念是什么？到底想把公司做成一个什么样的品牌？这是非常重要的。如果连这个都没有搞清楚，视觉形象只是呈现品牌的一种理念，如果品牌理念都没有搞清楚，就没有呈现的价值。所以很多服装企业请公司做设计，都会直接要求大师们去设计某一细节，而且自身的品牌定位及品位风格都没有一个明确的概念。我们的很多企业做品牌都是无意识而不是有意识做到今天的，与很多国际级品牌是有天壤之别的。

何为品牌？

品牌是什么？是在消费者以及其他所有利益关系者头脑中感知和理解的集合。直接一点，就是商品促销、陈列、商品的八方、店面的设计，消费者通过到店里不停的重复购买，产生的体验，最终记住一个品牌。广告只能让别人记住产品的名称，但在店中，产品质量、价格、摆放、陈列都是像消费者传达品牌产品理念重要的一个部分。
人们对强势品牌所产生的反应是什么呢？就是不断增加的使用次数。让人们经常提起，比如刷牙的时候能够想起高露洁——这就是品牌。不要认为一件衣服上贴了商标，就是品牌。每个品牌都要通过所传播的、所呈现的，让消费者记住“他”。
1) 品牌与产品截然不同。品牌活在人们的心中。品牌经营的是一些理念和想法，品牌不是现实的每件衣服和每个产品。
2) 品牌如果能够得到优质的管理及服务，就能改变消费者的消费行为。开旗舰店，强调客人对这个企业品牌理念的一种感知。这是正确的，但旗舰店如果只能产生一种感觉，而不能有深意的结果也是一种失败。所以说一定要有经营的模式。
3）一个企业所做的一切事，所说的一切话建立起来的不仅仅是依赖广告而建立起来的。
对于企业来说，如果想要建立一个品牌，需要做到以下几点：1）独特性：包含跟对手的差异性跟独特性。在提供专业设计的时候，一定要了解整个消费趋势的改变，顾客的需求点在哪里，然后使设计独特于其他。2）推动性：视觉形象一定要刺激消费者，加深对这个品牌的印象，并且增加购买量，是做设计的时候考虑的元素；3）持久性：品牌形象不可以不停的变更，（日本的汽车，一代与一代之间都不相同，“做能卖的商品；奔驰车，不放弃理念，保留很多传统元素，所以品牌销售价值最高的不是本质，而是TOYATO，但是品牌价值最高的就只是BMW和奔驰）。一个品牌有些你认同的理念不要放弃，一定要帮客户去坚持，并通过视觉呈现出来。消费者对一个品牌的认识指通过持续的坚持，不断地重复自己的想法，慢慢地10年、20年、30年别人就记住你了。很多的企业做品牌都不是这样的，视觉形象不断改变。一些品牌两年之内更换了三种不同的颜色。这不是做品牌。品牌讲求一种持久性，DNA的延续性；4）战略性：一定要去公司的战略保持一致，否则视觉呈现将与公司理念不一致，不容易被消费者记住。
品牌可信性就是“让别人记住”强势品牌的因素：1）质量； 2）创新；3）理念，传奇故事； 4）理解理念 ；5）塑造与众不同的品牌性格 ；6）创杂独有的视觉呈现。
主题、理念、品牌定位、找寻品牌理念，通过艺术的手法体现。
一个品牌视觉呈现在终端里面有几项：1）PI形象：即产品形象。消费者进店在对产品不熟悉的情况下，他作出的选择一定是根据产品形象。通过试、看、触摸，再通过着装看穿在身上的感觉是否跟自己的想象贴近，是否满足了自己的意愿。在这个过程中产生的形象就会打动消费者，当然每个产品的PI都有自己的定位，都有自己面对的消费群体，这个消费群体可能跟我们的定位有些偏差。我们把它叫做边缘顾客。一些主流客户一看到产品就会喜欢它，并且愿意付出代价购买，在这个过程中说明这个品牌的形象是打动消费者最直接的手段。
2）VI: 视觉形象。消费者在50米开外第一眼看到的肯定是他的LOGO，还有他的橱窗。当消费者走的更近的时候看到的是店堂里的气氛、灯光，店堂里的服装色彩，店堂里的道具，当他走进店堂里面的时候，很明显感觉到这个品牌所定位的顾客群体，他所展现给消费者的，无须通过言语展现出来的高雅定位，甚至是自己所倡导的一种生活方式，甚至自己所倡导的一种视觉感受，消费者是在这个过程中来感受产品的。
　　3）门店形象：我们这个门店会以什么样的形象展现给消费者。这是一个非常重要的过程。消费者对一个品牌的理解，央视的广告或者立体的广告或者露天的广告，仅仅告诉消费则会我是干什么的，但是消费者对这个品牌真正的了解并且对他产生好感，完全来自于SPI的门店形象。
定位不同，设计不同，生产周期不同，陈列方式不同，橱窗摆放周期不同。分为5个层面：
1）luxury：奢侈品必须了解客户定位，在世界上跟哪些品牌是相接近的。定位不同，经营方式不同，品牌的设计不同，品牌的生产周期不同，橱窗的呈现，摆放的变化周期不同：（ZARA 与LV的区别）不同的消费群体，不同的层面，对于不同的顾客，应该有他自己的呈现方式。了解对手是谁，产品的风格与谁相似，谁会成为你最终的竞争对手。
　　2）传统的MAX MARA,国内一些价格在2000元以上的周期11个月，卖的是体验，从设计开发、面料、质量、陈列都要传达。在店面设计上不能急于求成，需要在对品牌充分理解上进行设计，让消费者有一种物有所值的体验。
　　3）混杂的价格比经典型要贵，第一次上货需要11个月，但补货的时候只需要三个月。
　　4）快速流行：ZARA、H&M，都是速销品。如果是传统型的品牌，货架上货品永远都很少，装饰、道具和呈现，感觉性的商品很少，因为这种店里面要的是感觉，才能够卖得出价钱；如果你要做混合型的，你店里面的货架和陈列的商品数量就会多，如果你要做速销品，就是量贩。150平米的店，如果价格在2000到3000元，只能陈列80件到100件，不能陈列到200到300件。如果要做出可以放1000件衣服的位置，但是放1000件衣服的位置，怎么可以卖2000到3000元一件呢？所以设计一出，就把品牌的感觉改掉了，如果感觉改掉了，客人就永远体会不到你的品牌的尊贵之处在哪里。所以在做设计之前一定要搞清楚他们的行动、思维及能力。最后一个就是速销品，像ZARA的店里面要的就是空间，但是却是要秘密的货品陈列效果，橱窗是五星级的，但价格永远都是三星级的。进到店里面有更多的选择。这就是ZARA的表现力。ZARA从来不做广告，只在最繁华的街道上开很大的店，因为那就是广告，所以他这么做是成功的。中国的未来是大店的天下，百货公司最大的竞争对手就是街边的大店铺，这些将严重分流消费者。

商品陈列就是把商品通过视觉规划呈现给顾客

在做空间设计之前一定要搞懂品牌，一个不懂品牌的人是无法呈现品牌的。视觉就是把商品通过视觉规划呈现给顾客。如何呈现呢？理念是分三部曲：1）一定要了解客人的商品规划（MD是怎么样做的？）关系到层板、货架的数量、橱窗的规格与呈现的形式。商品VM的三要素：真正到公司里面做商品陈列的时候，在商品陈列之前一定是公司的战略、公司的品牌定位、公司本季度的商品企划，然后是视觉呈现（VMD)，就是把商品计划通过陈列、摆放、海报、POP，摆放在应有的闻之上来，刺激消费者去购买商品。因此，VMD是一个很商业化的管理技巧。中国很多客户在经营零售上缺乏经验，但经营零售需要很多工作，如MD、VMD、BUYER,最终到终端的CM(品类管理），管理都是靠摸索起来的，没有有效的管理手段去做；要想把生意做好，业绩提高，和以上的工作都是分不开的。2）橱窗；3）顾客的心理与卖场空间的规划。

需要从这些不同层面去表现

商品的视觉商品企划：视觉的+商品企划+商品的战略。如果在公司里面是负责陈列的人员，千万不要忽视，离开了MD的陈列是毫无意义的，比如，二月份公司要上20个款，摆到所有经销商的店铺里面去，但是这20个款里面包括主推款、辅助款、走量款、形象款等，这是作为一个陈列负责人员必须要了解的，这样才能把橱窗完美的呈现出来。因为橱窗必须要呈现刺激消费者购买的款式跟公司今年盈利的商品配套，如果没有配套，橱窗陈列是混乱的，也许漂亮，但不会对商业带来任何生意上的变化。所以第一步一定要了解品牌，第二步清楚客户的MD是怎么做的。
VM的目的：把商品的价值跟品牌的形象透过陈列把它给提升起来。让销售增加，与竞争对手差异化。提供舒适的购物环境。视觉商品企划与VM并在一块，就是拥有商品陈列通过视觉、广告、宣传、层板、货架、橱窗，把想要表达的理念和想要传递的思想全部给表达出来。一个不做MD的公司想把VMD做好是非常困难的问题。用VM的三个要素：1）理想的卖场，首先是商品要丰富，设计要满意，价格要合理；2）把卖场变成经常光顾的卖场：提高卖场的形象，很多商品在卖场要让消费者看了以后就很容易接受，了解；3）给消费者提供一个购物方便的卖场。
时尚的商品通过表现生活的方向性，通过营销策略，通过图释展出内部的装修和陈列，然后再了解年度的VMD计划，年度的商品营销计划，最终把商品呈现出来。
成功的VM需要10个阶段：1）要吸引客户的视线，引起客户的兴趣；2）本能引导，打开客户的需求；3）要了解商品的价值与使用；4）易于了解商品的分类，了解客户的形态。

视觉形象——展现品牌最有效的手段

什么叫品牌？品牌就是代表消费者生活价值观的一种现象，品牌在脱离产品最为一种使用价值存在消费者脑海中的逐一形象，在这种情况下，这种形象在从公司的产品到店面、服务人员，再到消费者的购买过程中，消费者是怎样形成对一个品牌的整体看法。在这个过程中，有设计师设计的产品，店堂销售的技巧，服务人员的能力，公司的促销活动，这些都会影响消费者对一个品牌的印象和看法，除了以上因素，对消费者影响和看法最多的是一种静态的视觉形象，这个视觉形象主要有以下几个方面决定：

第一是PI，即产品形象。第二个就是我们所说的VI，视觉形象。第三个是SPI，就是门店形象。第四就是消费者在跟销售人员接触中，会影响他的形象的是SI的形象，即销售形象。第五，消费者在穿着过程中，对营业员的看法、长相、外貌、身材，还有着工装的形态，这种BI行为形象也会影响他。第六，消费者在消费品牌的时候，感受到我们品牌的定位，优雅、浪漫、或者那种快乐的气氛，MI形象都会影响他。
　　在这么多形象中， VI和SPI对消费者的影响非常重要。
　　在商场中购物和预览店面，消费者会看到商场某一层中成百上千个品牌，我们会发现当消费者离开的时候，如果他是第一次进入这个商场，我相信问他的时候，他能记住的品牌不会超过三个品牌。他为什么仅仅记住了这三个品牌？我们得出的结果是，这三个品牌以上6种形象给消费者带来了个性化的认识，所以他们让消费者记住了自己的品牌。一，他可能记住了PI；二、可能记住了它的VI；三、它的SPI给人印象很深；四、它的SI或者MI给人印象很深。当然这6个形象中不是所有的形象都在作用，而是一两个形象在作用，其他形象在作辅助作用的时候，消费者就会对这个品牌产生一个综合认识，因此，门店是消费者接触并且产生好感，给消费者带来展示的重要场所。
　　每一家服装企业都想让消费者通过卖场，通过SPI，通过VI，对品牌产生良好的认识，同时我们也深刻地意识到，VI和SPI对于一个品牌直接参与消费者，对于降低成本，让消费者记住这个品牌，刺激消费，让他购买。很多企业认为这都是非常重要的环节。事实上，我们的企业在这方面的水平如何呢？从上世纪80年代一直到90年代，中国企业开始模仿做专卖店，开始关注产品光有一个商标的形象是远远不够的。他们认为还要做出一个专卖店，专卖店VI的形象跟空间形象对消费者的购买行为，他们认为也是非常重要的。在这个过程中，中国的企业开始从4-5年一次的专卖店的更新和改造，到现在的2-3年的更新和改造。甚至很多公司意识到，这个终端的VI和SPI，对于消费者影响是那么地直接，那么地有效，所以很多企业把它作为重要的手段来考虑，但是仅仅从这个角度来考虑是远远不够的，一个好的品牌一定需要一流的好的形象作为陪衬，一些名牌专卖店，像阿玛尼、FINDE、PRADA的专卖店。再看看我们的商场看我们的专卖店，即使在今天也能看到明显的差异性。我们在空间设计上的水平特别是在细节上的处理，比如灯光、店堂的设计是否符合流行角度上，我们还是比较落后的，我们还要向国际大品牌去学习，怎么样去追随这种流行。
　　很多企业片面认为只有时装才能流行，只有款式才能流行，只有颜色才能流行，但是他们却忽视了专卖店的装修、风格，用的材料、造型和结构，这些东西都有流行，这些流行是怎么来的呢？是一些大的品牌在推动这种流行的时候就会带动一个全面的流行，国外的很多品牌在对待视觉形象态度上是非常严谨的。阿玛尼本人在成衣设计过程中不一定会参与每个细节，但是在店面的视觉形象上，他本人会参与从头到尾的所有环节，目的在于，阿玛尼是个形象，是展示给消费者的，消费者所感受到的是否是真正的阿玛尼要传递的形象，这是个至关重要的一个环节。
　　所以说，我们国内的很多企业也非常关注这个问题，但是中国专卖店和商业环境的发展只有短短地十几年的历史，在这么短的情况下我们无论是经营水平，专卖店的形象设计，还有无论是在这种商业环境设计的创造力上我们与欧美国家比都有不小的差距，缩短差距需要我们学会去借鉴。借鉴的东西可以学会跟国外企业的合作，想做一流的品牌一定要在视觉形象上做一个很大的改造。视觉形象是消费者最能感受的形象，你的形象好与否，直接关系到这个品牌传递的情感如何。
　　意大利顶级视觉设计公司Lebelleforme的客户包括FINDE、PRADA、LV、MIUMIU等这些顶级品牌，从Lebelleforme的设计能看到世界顶级品牌在设计空间视觉的时候，不仅是外观三维空间的设计，设计师在设计的时候加入了很多人文等成熟的经验在里面，这些往往是国内很多空间设计师所欠缺的。比如走入LV北京的国贸旗舰店，在一进门的边上摆放的是一些箱包，再往里面走，上两层台阶，这里卖一些价值更高的箱包，再往上，就是位置比较私密的地方了，是卖一些更昂贵的东西，发现这个地方人非常的少，把最贵的东西放到最高层层面来卖，这对于我们国内的很多企业看来是无法理解的。最贵的东西应该放到楼下，因为利润价值最大。事实不是这样， Lebelleforme的设计师说，在欧洲越有钱的人他们选择商品的时候很注意个人身份的私密性，他们希望选购表或者昂贵商品的时候只有服务人员在场，而不是很多人盯着他，看做出怎样的选择。Lebelleforme的设计师在专卖店设计的时候，包括更衣室的布局，都已经考虑了客人的私密性和这一刻客人的需求。Lebelleforme的设计师再三强调一个情况：一个专卖店最重要的不是里面的道具，而是5米之外你看到的灯光。而我们国内的专卖店，灯光往往是他们的弱项。因为灯光往往是营造一个店铺气氛的最重要的手段。这其中包括灯光的色彩，灯光的布局，还有橱窗。国内的橱窗往往是两个射灯直接照射在产品上，但是灯光营造的气氛完全被淡化掉了，还有欧洲的设计大量的使用空白或留白，为什么这么做？消费者进店，第一感觉到的是空间，然后才是产品。在这个店里面，货架、道具不应该花样太多、设计得很花哨，因为他们只是为销售商品服务的工具，他们不应该破坏空间。空间就像是一篇文章的主题，有了空间、商品，才会体现品牌。体现一个品牌文化包括产品颜色，产品款式，产品摆放方式，产品组合和品位，同时空间还体现设计师想强调的概念。比如说强调优雅，品牌的尊贵，品牌的奢侈，这些都可以通过巨大的空间来表现。比如你进入到一个巴伐利亚式的教堂里面，你会强烈感觉到教堂的空阔和空间感给你带来的感受。
回过头来看中国企业的VI和SPI的形象，要做出世界顶级品牌就一定需要一流的形象，无论你是卖廉价商品，还是卖高贵奢侈品，或是卖给普通消费者的产品，你的店面形象一定要传达你的品牌的概念文化。你的店面形象一定要具有流行感，你的店面形象一定要具有消费者的舒适感，否则你的店面形象无法满足消费者的需求，所以一个好的VI形象和SPI形象是消费者对品牌认识的一个根基，使消费者对你印象的开始，所以说投资这个形象对你带品牌未来的发展具有深远意义。